A.INTRODUCTION
• Tanggal 30 Desember 1997 merupakan tanggal Go-Live bagi NIBCO, Inc. sebuah perusahaan manufaktur katup dan pipa berukuran menengah yang berkantor pusat di Elkhart, Indiana
•Pada tahun 1996 NIBCO memiliki lebih dari 3.000 karyawan dan pendapatan tahunan sebesar $ 461 juta
•Meskipun banyak konsultan NIBCO menyarankan untuk tidak mengesahkan pendekatan big bang, rencana untuk berubah ke SAP R/3 di 10 pabrik dan 4 pusat distribusi baru di Amerika Utara pada saat yang sama
•Proyek berjalan selama 15 bulan dengan biaya US $ 17 juta dan melibatkan seperempat manajer senior NIBCO untuk bekerja penuh, termasuk kepemimpinan triad: mantan VP operasi (Beutler), direktur pelayanan informasi (Wilson) dan mantan direktur kualitas manajemen (Davis)
B.COMPANY BACKGROUND
•Perjalanan NIBCO menuju tanggal Go-Live dimulai 3 tahun lalu, ketika usaha perencanaan strategik yang signifikan diambil dan pada saat yang sama tim lintas fungsi dibebani dengan rekayasa ulang proses rantai supllier perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
•Salah satu keputusan penting dari usaha-usaha ini adalah organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
•Setelah pembicaraan awal dengan beberapa perusahaan konsultan, manajemen puncak membawa Boston Consulting Group (BCG) pada Agustus 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan rencana sistem informasi strategik untuk memenuhi tujuan bisnis baru.
•Persetujuan diantara tim manajemen NIBCO adalah perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada.
•Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi.
•Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem yang terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun
•Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada Januari 1996 dan memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru
•Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi yang disebut enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi informasi terbaik yang akan mendorong perusahaan bergerak ke depan.
C.INFORMATION SYSTEMS AT NIBCO
•Empat sistem utama mendukung order entry, manufacturing, distribution dan accounting functions
•Unit bisnis telah membeli paket sendiri untuk beberapa aplikasi dan pabrik juga menjalankan versi mereka sendiri berupa paket perangkat lunak manufaktur dengan database yang terpisah
•Pada saat penelitian oleh BCG, terdapat ketidakpuasan yang tersebar luas berkenaan dengan fungsi dari lingkungan sistem dan data, karena terdapat bermacam-macam pintu untuk mengakses dan berbagai macam database
•Staf pengembangan sistem menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membangun custom interfaces antara sistem dan mencoba untuk memecahkan masalah “disconnects”
D.THE ERP SELECTION TEAM
•Pada awal 1996, Beutler membuat tim lintas fungsi untuk menyeleksi paket ERP
•Tujuh paket ERP dievaluasi secara mendalam, kekuatan dan kelemahan setiap paket dipetakan dalam matrix evaluasi.
•Salah satu keputusan kunci, apakah akan memakai yang terbaik dalam keuangan dan solusi rantai pemasok diantara database atau apakah akan memilih satu sistem ERP yang mengintegrasikan semua modul
•Beberapa anggota tim merasa bahwa rekomendasi BCG untuk penerapan ERP secara bertahap 3-5 tahun bukanlah pendekatan terbaik untuk NIBCO
•Anggota tim juga mengamati bahwa beberapa perusahaan yang menggunakan fase pendekatan “go-slow” ternyata tidak sukses
•Pada bulan Juli 1996, tim seleksi ERP merekomendasikan ke executive leadership team (ELT) bahwa NIBCO akan membeli sistem ERP tunggal yaitu: SAP R/3
•ELT mendukung rekomendasi untuk menerapkan R/3 secepat mungkin-menarik semua orang dari kegiatan bisnis untuk fokus pada proyek ini dan langsung dikerjakan
•Rencana pembelian R/3 dan penerapan big bang kemudian dipresentasikan ke dewan direksi NIBCO, dewan direksi memandang bahwa pendekatan big bang sebagai pendekatan dengan skenario risiko tinggi- hasil tinggi
•Kontrak ditandatangani yang terdiri SAP untuk modul FI/CO, MM, PP, SD dan HR dan untuk kira-kira 620 pemakai.
E.THE TIGER TRIAD
• Ketika rekomendasi big bang disahkan, Beutler memulai untuk fokus pada proyek implementasi R/3
•Tim R/3 disebut tim TIGER: Total Information Generating Exceptional Results.
•Proyek dilukiskan sebagai harimau yang mengaum dengan semboyan “break away” melambangkan kebutuhan untuk secara dramatis melepaskan diri dari infrastruktur dan proses yang lama.
•Segitiga melambangkan kepemimpinan triad dengan tanggung jawab pada teknologi (Wilson), koordinasi bisnis (Beutler) dan perubahan manajemen (Davis)
•Ketiga pemimpin ini menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membahas isu yang timbul, keputusan utama yang akan diambil, keputusan masalah teknis,dll
•Rex Martin sebagai sponsor eksekutif untuk tim dan juga dipandang sebagai raja proyek, tanggung jawab Martin untuk memastikan bahwa VP mendukung proyek.
•Ketiga pimpinan memberi informasi kepada Martin mengenai isu utama dan Martin akan menghilangkan penghadang jalan.
•Dengan tiga variabel kunci: waktu, jangkauan dan sumber daya, jadual tidak dapat dinegosiasikan, proyek harus sudah selesai pada akhir tahun 1997
F.SELECTING AN IMPLEMENTATION PARTNER
•Tim NIBCO yang memilih vendor perangkat lunak ERP bertanggung jawab untuk menyeleksi rekanan. Ini merupakan saat yang kritis bahwa perusahaan konsultan pihak ketiga mendukung keputusan NIBCO untuk melakukan pendekatan big bang, yang diketahui berisiko tinggi.
•Setelah mempertimbangkan beberapa perusahaan konsultan, IBM dan Cap Gemini terpilih sebagai finalis karena mempunyai kekuatan: NIBCO siap dengan IBM karena perangkat kerasnya, tetapi Cap Gemini kuat dalam hal program perubahan manajemen. Akhirnya tim memilih IBM
•Kontrak dengan IBM ditandatangani pada akhir Agustus 1996 meliputi konsultasi implementasi, konsultasi perubahan manajemen, konsultasi teknis, infrastruktur
•Konsultan dengan keahlian pengembangan ABAP dan pengembangan pelatihan akan ditambahkan jika diperlukan
•Transfer pengetahuan dari konsultan ke NIBCO merupakan bagian dari kontrak sehingga karyawan NIBCO dapat menjalankan R/3 sesuai dengan tanggal Go-Live
G.SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM
•Tim inti proyek TIGER terdiri dari 3 tim proses bisnis, tim teknis dan tim perubahan manajemen
•Setiap tim proses bisnis mempunyai 7 atau 8 anggota dengan tanggung jawab utama pada setiap bagian modul R/3 yaitu : (1) penjualan/distribusi, (2) pengendalian keuangan, (3) manajemen bahan baku/perencanaan produksi
•Karyawan NIBCO dalam tim proses bisnis memainkan peran sebagai berikut
a.Business review
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka
b.Power user
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
c.Business systems analyst
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
•Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk
•Infrastruktur yang baru akan menghubungkan lebih dari 60 server dan 1200 PC dalam suatu WAN
•Kemampuan teknis yang baru juga diperlukan untuk melakukan scanning bar-code untuk produk dan fungsi pemberian label juga akan diterapkan sebagai bagian dari perubahan manajemen pergudangan.
•Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training
yang dibutuhkan.
•paket R/3 akan diterapkan dalam bentuk ‘vanilla’ yang pada dasarnya tidak ada penyesuaian, karena niatnya adalah tidak untuk mencoba menyusun kembali R/3 seperti sistem yang lama
•Proyek ini melibatkan ¼ manajer senior dalam pekerjaan penuh ( 7 dari 28 direktur terlibat penuh)
•Setiap tim proses bisnis didampingi oleh 2 analis sistem bisnis, analis memastikan bahwa penerapan secara teknis sesuai dengan perencanaan.
•Konsultan IBM ditempatkan di setiap tim proyek, anggota tim proyek dari IBM akan membagi pengetahuan mereka bukan hanya agar NIBCO dapat membuat keputusan yang cerdas dengan R/3 tetapi juga melakukan transfer pengetahuan kepada anggota inti tim NOBCO.
•Konsultan dari SAP juga terlibat dalam proyek ini termasuk BASIS dan konsultan keamanan
•Anggota tim lain bertugas untuk mendokumentasi perbedaan antara proses bisnis lama dan baru dan membantu dalam hal load master data dan pengujian.
•Proyek berlangsung selama 15 bulan untuk menyiapkan sistem ERP
H.WORKING IN THE TIGER DEN
•Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam satu lokasi di lantai satu kantor pusat NIBCO
•Kantor dirancang dengan prinsip keterbukaan dan ruang serta perabotan yang mudah dipindahkan
•Terdapat ruang rapat terbuka yang luas, yang digunakan untuk pertemuan dengan seluruh anggota tim, karyawan NIBCO, perancang sistem dan tim inti pelatihan selama proyek berjalan
•Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan tersendiri yang dirancang sesuai dengan keinginan mereka.
•Direktur tim proyek menggunakan ruang yang khusus, jadi bekerja tanpa ada privasi di ruang terbuka bersama dengan semua anggota tim memerlukan penyesuaian. Ini merupakan kesempatan untuk melakukan perubahan manajemen.
I.FINAL PROJECT PLAN
•Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan kepada ELT dan Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997
•Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari perkiraan pada pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena pencantuman biaya perubahan manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak masuk dalam anggaran.
•Rincian anggaran adalah
a.Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3
b.Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan
c.Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan
•Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek yaitu
a.Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar USA tidak termasuk dalam penerapan big bang
b.Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4 dan proyek R/3 melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi tinggi.
•Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah
a.Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian organisasi dapat mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya proyek tersebut.
b.Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif perusahaan yang lain pada dasarnya akan tertahan.
•Manajemen juga tahun bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan perusahaan maka semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini.
•Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa kriteria.Opsi saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.
J.ACHIEVING THE MILESTONES
•Proyek dilaksanakan dalam 4 tahapan besar yaitu persiapan, analisis, desain dan implementasi
•Karena peralatan yang dibeli sedikit maka tim sistem informasi membuat beberapa peralatan untuk membantu proses dalam manajemen proyek.
•Peralatan ini memberikan anggota tim untuk mengakses dokumen proyek yang terakhir dan untuk mengukur dimana hubungan mereka dengan milestones proyek
•Anggota tim bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dari mana saja mereka inginkan (menggunakan laptop), hal ini memberikan sinyal adanya komitmen baru dari NIBCO untuk membantu karyawan untuk meningkatkan waktu mereka lebih baik dengan menggunakan teknologi informasi
K.BUSINESS RESPONSIBILITIES
1.FINANCE AND CONTROLLING TEAM
•Terdapat 2 konsultan dari IBM yang tugasnya membantu pembuatan modul pengendalian untuk biaya produk, pusat akuntansi biaya dan konsultan kedua membantu pembuatan modul analisis profitabilitas dan pusat laba akuntansi.
•Perubahan proses bisnis yang utama adalah sentralisasi semua catatan utang usaha yang sebelumnya tersebar di pabrik-pabrik.
•Mengembangkan dokumentasi berupa flowchart dan peralatan lain untuk membantu proses transisi.
•Kelompok akuntansi melakukan pemeriksaan setiap hari selama sebulan setelah tanggal Go Live sehingga masalah yang terjadi dapat langsung diperbaiki pada saat masalah terjadi dan menghindari halangan tak terduga pada waktu bersamaan dari proses pelaporan keuangan yang pertama
2.MATERIALS MANAGEMENT/PRODUCTION PLANNING TEAM
•Sejak awal, bagian ini menaruh perhatian pada semua perubahan yang dibutuhkan untuk menerapkan proses dan sistem baru pada pabrik
•Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan sistem yang akan digunakan untuk semua pabrik dan semua data akan dimasukkan ke dalamnya
•Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana dari awal, setelah orang merasa nyaman menggunakan sistem baru, sejumlah fitur yang kompleks dan fungsi yang rumit ditambahkan
•Kegiatan lain adalah pembuatan modul perencanaan produksi dan mempelajari master data dan pengaruh dari pemrosesan secara real-time online
3.SALES/DISTRIBUTION TEAM
•Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar dari penjualan) akan ditujukan kepada karyawan NIBCO
b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk membuat perubahan pada master data pelanggan
•Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan master data pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak didasarkan pada saluran penjualan, tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan antara pedagang besar dan pengecer
•Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya menggunakan green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan mouse dan pemakaian tampilan grafik dalam Windows.
•Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat distribusi yang berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan
L.TECHNICAL RESPONSIBILITIES
•Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk membangun infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk setiap lokasi NIBCO
•Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan pemulihan, pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien.
•Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3: pengembangan sistem, sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
•Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan pengujian menyeluruh yang berat telah dijalankan.
M.CHANGE MANAGEMENT RESPONSIBILITIES
•Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan
•Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
•Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
1.IDENTIFYING THE KEY CHANGES
•Informasi untuk membantu tim perubahan manajemen ditangkap sebagai bagian dari dokumentasi proses bisnis
•Proses dokumentasi tidak akan disetujui sampai unsur perubahan manajemen selesai
•Anggota tim juga ditanya untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan untuk contoh perubahan spesifik
•Kategori dalam perubahan manajemen antara lain pekerjaan baru, otomatisasi pekerjaan lama, penghapusan aktivitas sebagai akibat perubahan proses, pergerakan pekerjaan dari satu bagian ke bagian lain, risiko proses tidak berjalan dengan baik, peningkatan tingkat kesulitan, identifikasi aktivitas baru yang memerlukan orang baru, dll.
2.INTERNAL COMMUNICATION PLAN
•Bagian yang kritis dari usaha perubahan manajemen adalah memberikan informasi dan tetap menjaga jalur komunikasi tetap terbuka antara tim proyek dengan karyawan NIBCO lainnya
•Dibentuk grup fokus yang tugasnya adalah sebagai ‘hub’ dalam perusahaan, memberikan umpan balik dua arah kepada tim dan mereka yang terhubung dengan tempat kerja
•Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri pertemuan bulanan di auditorium kantor pusat (TIGER talks) yang antara lain membahas tahapan proyek, organisasi yang difokuskan pada proses, rencana pelatihan dan pendidikan, infrastruktur teknologi, rencana untuk bagian purwarupa, rancangan pekerjaan/peran/organisasi, isu tahapan implementasi, rencana start up SAP dan status pasca proyek
•Pada setiap pertemuan, tim mencoba untuk mengukur tingkat dari komitmen individu untuk berubah
•Tim juga dapat mengindentifikasi pabrik mana atau pusat distribusi mana yang ketinggalan dan kemudian fokus pada kemampuan karyawan mereka untuk menerima perubahan yang diantisipasi
3.USER TRAINING
•Pemakai sistem menerima antara 8 dan 64 jam pelatihan, tergantung pekerjaannya, pelatihan difokuskan pada cara pemrosesan baru bukan hanya sekedar tugas individunya
•Kehadiran pemakai dalam waktu pelatihan dijadikan bagian dari skema insentif organisasi
N.DELAYING THE ‘GO LIVE’
•Pelaksanaan semula direncanakan pada hari Senin setelah Thanksgiving
•Tetapi tanggal ini terbukti tidak layak karena dua alasan utama yaitu
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan
2.Penyelesaian load master data
•Tanggal pelaksanaan mundur ke 30 hari setelah waktu perpajangan.
•Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk menekankan skenario pelatihan yang lebih fokus pada perubahan proses bisnis.
O.THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997
•Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO, disamping menghemat biaya konsultan juga mempunyai makna simbolis: perusahaan telah siap mengoperasikan R/3 sendiri.
•Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%
•Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal Go-Live
JAWABAN PERTANYAAN KASUS
1.NIBCO memutuskan membeli sistem enterprise resource planning (ERP) karena
a.perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada
b.organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
c.terdapat keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi
d.sistem lama sudah ketinggalan jaman (berumur lebih dari 5 tahun) dan setiap unit bisnis di NIBCO mempunyai aplikasi berbeda-beda dan database yang terpisah-pisah sehingga sistem tidak terintegrasi, akibatnya tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya
e.sistem yang tidak terintegrasi membuat kualitas dan keandalan informasi yang dihasilkan oleh suatu unit bisnis tidak dapat dikomunikasikan kepada unit bisnis lain dengan baik (terjadi disconnects)
2.NIBCO memilih pendekatan big bang daripada pendekatan bertahap 3-5 tahun seperti yang diusulkan oleh perusahaan konsultan karena
a.Secara keseluruhan pendekatan big bang lebih hemat daripada pendekatan bertahap, baik dari segi waktu (dalam kasus disebutkan big bang lebih hemat waktu 1.000 hari dibandingkan pendekatan bertahap) dan biaya (dalam kasus disebutkan pendekatan bertahap akan meningkatkan pengeluaran biaya sistem informasi, biaya konsultan)
b.Adanya kekhawatiran dari NIBCO bahwa pendekatan bertahap akan menyebabkan perusahaan mengalami kejenuhan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Berdasarkan pengamatan tim NIBCO, beberapa perusahaan yang menggunakan pendekatan bertahap (disebut go-slow) ternyata tidak sukses
d.Pendekatan big bang memungkinkan NIBCO untuk lebih cepat memenuhi kebutuhan pelanggan, kebutuhan bisnis dan meningkatkan daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah.
e.Pendekatan big bang merupakan pendekatan yang high risk tetapi high reward
3.Pro dan kontra pendekatan big bang dan pendekatan bertahap
Pendekatan big bang VS Pendekatan bertahap
ProBIg Bang:
a.High risk – high reward
b.Dari sisi biaya, secara keseluruhan big bang akan lebih murah dibandingkan dengan bertahap
c.Dari sisi waktu, big bang lebih singkat sehingga perusahaan dapat lebih cepat beroperasi dengan sistem baru
d.Dari sisi tingkat pengembalian investasi, semakin efisien waktu dan biaya dalam penerapan sistem akan semakin cepat waktu pengembalian investasi
e.Big bang merubah total sistem yang lama pada saat bersamaan sehingga perusahaan tidak perlu memelihara 2 sistem bersamaan (sistem lama dan sistem baru)
Pro Bertahap:
a.Dengan bertahap, maka apabila terjadi permasalahan atau kegagalan dalam penerapan sistem, biaya yang dikeluarkan tidak terlalu besar
b.Jika ada permasalahan yang timbul, dapat segera langsung diperbaiki
c.Memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan diri perlahan-lahan dengan sistem baru, sehingga tidak langsung kaget dengan sistem baru
Kontra BIG BANG:
a.Jika gagal maka biayanya sangat besar dan sangat merugikan perusahaan
b.Perubahan total sistem dapat menimbulkan friksi antar unit bisnis dan perlu komitmen dan motivasi yang sangat kuat dari perusahaan untuk melaksanakan
c.Dengan perubahan total, bisa menimbulkan perasaan kaget dan tidak siap dengan sistem baru.
Kontra Pendekatan Bertahap:
a.Dengan pendekatan bertahap, maka perusahaan harus menjalankan sistem lama dan baru bersamaan, sehingga ada tambahan biaya yang cukup besar
b.Pendekatan bertahap bisa menimbulkan kejenuhan bagi perusahaan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Semakin lama tahapan penerapan sistem, semakin besar biayanya.
Jika menjadi pimpinan NIBCO maka pendekatan big bang karena
a.Pimpinan dan karyawan NIBCO punya komitmen dan tekad yang kuat untuk melaksanakan penerapan sistem baru
b.Berdasarkan pengamatan, ada beberapa perusahaan yang melaksanakan pendekatan bertahap, tetapi tidak berhasil. Sehingga daripada menghabiskan biaya banyak maka lebih baik menggunakan big bang, walaupun high risk tetapi jika berhasil maka akan menjadi kebanggaan tersendiri dan menunjukkan bahwa perusahaan mampu.
4.Pro dan kontra pendekatan triad of managers
a.Pro:
-pendekatan triad of managers mewakili semua unsur dari sistem teknologi informasi yaitu business process, people dan information technology
-apabila ketiga manajer ini dapat bekerja sama dengan baik, maka semua masalah yang timbul dapat diselesaikan bersama-sama dan dapat melihat semua isu dari berbagai sudut pandang (sudut pandang teknologi, proses bisnis dan perubahan dalam manajemen) sehingga setiap keputusan yang diambil telah menggambarkan semua unsure dalam perusahaan
b.Kontra
-Menimbulkan perbedaan persepsi antar pimpinan proyek sehingga jika tidak cepat diselesaikan dapat menghambat pelaksanaan proyek
-Jika salah satu kegiatan dari tiga proses tersebut tidak berjalan sesuai jadual maka dapat menganggu kegiatan di bagian lain, di dalam kasus disebutkan kegiatan konsolidasi pusat distribusi yang terlambat membuat penerapan proyek ditunda.
-Setiap ada permasalahan maka harus dibicarakan bersama-sama yang bisa menghabiskan waktu karena ada 3 sudut pandang yang berbeda.
5.The TIGER Project Team ini memiliki 3 tim inti yaitu:
a.Business Process Team (dipimpin Scott Beutler)
-Business review roles
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka Manajer yang punya pengetahuan mendalam tentang bisnis untuk mengidentifikasikan isu dan menyelesaikan konflik yang timbul
-Power user roles
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
-Businees system analyst roles
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
b.Technical Team (dipimpin Gary Wilson)
Gary Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk. Tim ini terdiri dari orang-orang yang mengerti teknologi sistem yang lama maupun sistem baru yang akan dikembangkan
c.Change Management Team (dipimpin Jim Davis)
1.Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan
2.Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
3.Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
4.Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training yang dibutuhkan.
6.Keterlibatan 7 manajer kunci dalam proyek SAP R/3 bagi NIBCO merupakan faktor sukses karena:
a.Hal tersebut menunjukkan komitmen penuh perusahaan untuk mencapai kesuksesan penerapan SAP R/3
b.Manajer-manajer kunci yang terlibat dapat memberikan saran dan ide-ide baru dalam penerapan sistem serta menyelesaikan permasalahan yang timbul.
c.Dengan pengalaman dan keahlian yang dimiliki para manajer tersebut, akan membuat setiap keputusan yang diambil mencerminkan semua aspek dalam perusahaan
7.Kritik terhadap Change Management
Change Management yang cepat merupakan implikasi dari metode BigBang yang diterapkan NIBCO dalam pengimplementasian ERP R/3. Perubahan manajemen yang cepat akan menimbulkan resistance to change pada karyawan. Perubahan manajemen seharusnya dilakukan secara bertahap, karena untuk merubah pola kerja yang sudah ada dan sudah menjadi budaya kerja organisasi sangatlah sulit.
8.Kritik terhadap rencana konsolidasi pusat distribusi NIBCO dalam rangka penerapan sistem ERP:
Rencana konsolidasi pada pusat distribusi NIBCO yang merupakan konsekuensi dari pengimplementasian sistem ERP akan meningkatkan resiko kegagalan pengimplementasian ERP, karena pada kasus ini konsolidasi dilakukan pada saat kondisi organisasi yang belum benar – benar siap. Contohnya budaya kerja yang belum disiplin dan belum adanya keseragaman data yang disebabkan perbedaan aplikasi sistem yang sebelumnya digunakan oleh masing – masing unit bisnis. Hal ini berimplikasi pada saat melakukan konversi data ke dalam sistem ERP. Selain itu, adanya anggapan dari beberapa personel di setiap unit bisnis bahwa hasil dari perubahan sistem yang akan dilakukan tidak lebih baik dari sistem lama menjadi salah satu faktor yang menambah tingkat resiko kegagalan implementasi sistem ERP.
Critical Review terhadap NIBCO’s BigBang :
Keberhasilan NIBCO dalam menerapkan sistem ERP (SAP R/3) dengan metode BigBang yang mempunyai resiko tinggi dipengaruhi oleh beberapa hal :
1.Adanya komitmen yang tinggi dalam melakukan perubahan, hal ini ditunjukkan dengan adanya keterlibatan dan keikutsertaan top menagement dalam melaksanakan perubahan sistem. Koordinasi yang dilakukan oleh top management telah mengikutsertakan atau mewakili tiga bidang utama yang terkait dengan proses perubahan sistem.
2.Pimpinan tim adalah orang yang berpengalaman dan kompeten dibidangnya, serta didukung oleh anggota tim dalam mengambil keputusan. Contohnya, Gary Wilson telah berpengalaman selama 20 tahun di bidang sistem informasi serta didukung oleh 30 spesialis sistem informasi di departemen IS NIBSCO.
3.Transfer knowledge yang baik sudah terjadi antara konsultan (IBM) dengan Perusahaan (NIBCO), sehingga tidak menimbulkan ketergantungan perusahaan (NIBCO) terhadap konsultan (IBM). Hal ini dapat dilihat bahwa NIBCO dapat menyelesaikan pengimplementasian sistem ERP tanpa ketergantungan harus didampingi oleh konsultan (IBM).
4.Manajemen NIBCO sadar akan adanya suatu perubahan yang lebih dari sekedar perubahan sistem, tetapi juga adanya perubahan manajemen, termasuk proses bisnis perusahaan.
5.Tim pengembangan sistem baru di NIBCO telah melakukan persamaan mindset pada karyawan ( goal congruent ) sehingga karyawan dapat menerima adanya perubahan sistem yang baru beserta implikasinya.
Faktor lain yang cukup signifikan dalam menunjang keberhasilan NIBCO adalah:
1.NIBCO telah berhasil meminimalkan resiko dari “resistance to change” yang biasanya terjadi pada karyawan saat penerapan sistem baru dengan pemberian insentif.
2.Tim pengembang proyek ditempatkan pada suatu lokasi khusus dan strategis, yaitu berdekatan atau terhubung langsung dengan para senior manajer perusahaan, sehingga setiap usulan yang diajukan oleh tim pengembangan proyek dapat diberikan keputusan (setuju atau tidak) dengan cepat oleh senior manajer. Selain itu, mereka juga diberi fasilitas ruangan yang mendukung untuk brainstorming, serta sarana penghubung seperti pager, email, sehingga mereka tetap dapat terus saling berhubungan satu sama lain.
17 Juli 2008
M.B.A.
GELAR DAN SEBUTAN LULUSAN
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
Diumumkan bahwa berdasarkan Keputusan Rektor Universitas Gadjah Mada Nomor
292/P/SK/HT/ 2008 tertanggal 2 Juni 2008 tentang Gelar dan Sebutan Lulusan
Program Pascasarjana (S2) Universitas Gadjah Mada, maka gelar akademik dan
sebutan lulusan Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Gadjah Mada (MM FEB UGM) adalah Master of Business
Administration dan disingkat M.B.A.
Keputusan ini mulai berlaku pada wisuda periode Juli 2008 dan tidak
berlaku surut.
Demikian untuk menjadi perhatian. Terima kasih.
14 Juli 2008
Dr. Hargo Utomo, M.B.A., M.Com.
Director
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
Diumumkan bahwa berdasarkan Keputusan Rektor Universitas Gadjah Mada Nomor
292/P/SK/HT/ 2008 tertanggal 2 Juni 2008 tentang Gelar dan Sebutan Lulusan
Program Pascasarjana (S2) Universitas Gadjah Mada, maka gelar akademik dan
sebutan lulusan Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Gadjah Mada (MM FEB UGM) adalah Master of Business
Administration dan disingkat M.B.A.
Keputusan ini mulai berlaku pada wisuda periode Juli 2008 dan tidak
berlaku surut.
Demikian untuk menjadi perhatian. Terima kasih.
14 Juli 2008
Dr. Hargo Utomo, M.B.A., M.Com.
Director
13 Juli 2008
Consumer Behavior Analysis
Kebutuhan yang bersifat mendasar bagi manusia adalah kebutuhan biologis, yang dimaksud dengan kebutuhan biologis adalah bahwa manusia tidak dapat menjalani hidup tanpa dipenuhinya kebutuhan tersebut. Salah satu kebutuhan mendasar ini adalah kebutuhan manusia untuk minum, dimana tubuh manusia terdiri atas 80 persen air dan membutuhkannya untuk metabolisme.
Seiring dengan waktu dan perubahan sosial budaya, maka gaya kosumsi kebutuhan biologis manusia, termasuk gaya mengkonsumsi air minum pun telah mengalami perubahan. Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) merupakan salah satu produk yang dapat dikategorikan baru jika dibandingkan produk lain yang masuk kategori makanan dan minuman.
Meminum AMDK telah menjadi bagian budaya dari masyarakat modern yang ditransformasikan oleh masyarakat Indonesia dan menjadi gaya hidup tersendiri. Sudah bukan menjadi hal yang aneh jika saat ini ditemui bahwa sebagian masyarakat Indonesia sudah menkonsumsi AMDK sebagai minuman utama. Walaupun kebiasaan konsumsi AMDK ini juga sedikit banyak dipengaruhi oleh komposisi demografi dari penduduk, namun budaya mempunyai peran penting dalam mentransformasikan gaya hidup baru.
Jika melihat pola konsumsi AMDK di Indonesia, dapat diduga sebagian besar konsumsi AMDK adalah pada daerah perkotaan. Selain dari aspek modernisasi kota, juga aspek lainnya seperti keadaan lingkungan hidup mereka. Alasan masyarakat yang tidak mengkonsumsi AMDK adalah mereka merasa air tanah dan air PAM mereka masih layak untuk diminum. Semua struktur masyarakat mempunyai alasan tersendiri dalam memilih merek yang digunakan, dari yang harganya murah, mereknya terkenal, mutunya baik, pelayanan yang memuaskan, agennya dekat, sampai dengan karena menjadi sponsor resmi acara olahraga. Data yang didapat dari indocommercial menunjukan bahwa 69.4% konsumen fanatik terhadap suatu merek, dan 30.6% tidak fanatik dalam merek.
Ditinjau dari struktur sosial budaya bangsa Indonesia, industri AMDK mempunyai peluang yang besar. Transformasi tatanan gelombang budaya masyarakat telah menjadi angin segar bagi industri secara umum dan industri air minum dalam kemasan secara keseluruhan, sifat konsumen Indonesia yang mengutamakan gengsi dan tren serta perubahan budaya masyarakat yang lebih lebih perduli kepada gaya hidup telah membuat industri ini menjadi menarik bagi para investor dan pengusaha-pengusaha.
AQUA merupakan sebuah nama produk air minum dalam kemasan yang ada di Indonesia. Produk ini merupakan pelopor air minum dalam kemasan (AMDK) di Indonesia, yang mulai beroperasi pada tahun 1973. Bisnis AMDK ini akan terus berkembang seiring dengan kian memburuknya lingkungan hidup dan pertambahan penduduk. Perubahan situasi lingkungan masyarakat yang semakin buruk dengan banyaknya pencemaran yang terjadi membuat masyarakat lebih sadar untuk mengkonsumsi makanan sehat dan mulai berkembang menjadi sebuah gaya hidup masyarakat.
Terkait dengan ketimpangan kepadatan penduduk, berdasarkan laju pertumbuhan penduduk tahun 2005-2025, maka AQUA harus tetap menitikberatkan distribusi pada daerah yang padat, seperti Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jogjakarta, dan Jawa Timur. Namun dengan semakin berkembangnya daerah-daerah tertentu, AQUA harus sudah memulai memperhitungkan kebutuhan Air minum dalam kemasan bagi daerah yang diperkirakan mengalami pertumbuhan yang pesat seperti Riau, Lampung, Jawa Barat, Banten, Jawa Timur, Kalimantan Tmur, dan Sulawesi Selatan. Selain provinsi, AMDK juaga bisa mempertimbangkan populasi kota sebagai daerah distribusi mengenai populasi penduduk terbesar di beberapa kota tahun 2000.
Selain karena jumlah penduduk yang lebih besar, alasan untuk lebih menitikberatkan distribusi di perkotaan karena penduduk perkotaan lebih besar kesadarannya untuk menggunakan air bersih. Sebagian besar perusahaan AMDK dibangun didaerah pinggiran kota atau daerah-daerah pedalaman, pusat administrasinya saja berada dikota. Hal ini disebabkan bahan baku air yang layak dikonsumsi mudah didapat didaerah tersebut dimana tingkat penggunaan air minum masih sedikit dan tingkat pembuangan limbah yang masih sedikit. Hal ini selain mengakibatkan struktur penduduk yang berubah akibat perubahan ekonomi misalnya adanya kebutuhan akan tenaga yang didapat dari penduduk sekitar akan mengakibatkan perubahan ekonomi yang mengakibatkan struktur masyarakat berubah dari pedesaan menjadi kota kecil. Selain itu juga akan menyebabkan pola penyebaran penduduk akan berubah karena masyarakat akan mendekati sentra-sentra ekonomi (bisnis AMDK). Jadi, dapat kita simpulkan betapa besarnya peranan perubahan variabel-variabel demografik dengan aspek-aspeknya terhadap bisnis AMDK.
Saat ini AQUA berusaha mengejar pangsa pasar anak-anak karena diharapkan didalam memori jangka panjang mereka akan tertanam brand image AQUA untuk beberapa puluh tahun kedepan. AQUA menanamkan pada orang tua supaya mengajarkan tentang arti penting kesehatan kepada anak. Dengan mengkonsumsi air yang berasal dari mata air murni maka tingkat gula yang dikonsumsi oleh anak-anak dapat dikurangi, karena banyaknya mengkonsumsi gula akan menyebabkan obesitas dan gigi berlubang pada anak.
AQUA mencoba untuk menggunakan pengaruh yang besar dari sebuah pembelajaran dimana konsumen termotivasi pada proses atau belajar akan sesuatu hal. Sehatnya mengkonsumsi air mineral dalam kemasan dilihat dari penelitian yang menyebutkan bahwa anak kecil lebih rentan untuk terkena dehidrasi dan membutuhkan air untuk pertumbuhannya, sedangkan orang lanjut usia membuat sebuah permintaan berkaitan dengan calcium-fortified dan sugar-free. Hal tersebut didukung oleh jumlah anak-anak dan lanjut usia yang tinggi.
Off-trade sales merupakan penjualan AMDK ke distributor dan retailer, contoh nyatanya adalah ketika konsumen ingin membeli AQUA dan saat diberikan air mineral dengan merek lain konsumen tidak menolak, hal ini menggambarkan bahwa tingkat kesetiaan konsumen rendah. Tetapi terjadi sebuah kontradiksi dalam penjualan on-trade untuk industri AMDK, diketahui bahwa loyalitas konsumen sangat kuat.
Brand image mengacu pada skematik memori mengenai sebuah merek. Konsumen berfikir dan merasakan bahwa AQUA galon adalah merek terkenal, high level, meningkatkan gengsi, berkualitas tinggi ketika mereka mendengar atau melihat merek AQUA galon. Banyak perusahaan atau restoran yang mempercayakan kualitas air mineral mereka kepada AQUA.
Product positioning merupakan keputusan seorang pemasar untuk mencoba meraih penegasan mengenai brand image yang bersaing. Pemasar memutuskan apa yang mereka ingin konsumen pikir dan rasakan mengenai merek mereka. AQUA mempunyai misi “To enhance the health of our consumers by providing the best quality bottled drinking water with affordable price everywhere and whenever the consumers need it”. Pertama, produk AQUA harus ada di mana-mana (available). Kedua, konsumen mau membeli AQUA (acceptable). Ketiga, harga AQUA terjangkau konsumen (affordable). Keempat, AQUA mengerti kebutuhan konsumen (accessible) dan yang terakhir AQUA secara proaktif menekan pasar (aggressive). Berdasarkan hal tersebutt, AQUA ingin diposisikan sebagai produk yang available, acceptable, affordable, accessible, dan aggressive.
Seiring dengan pertumbuhan depot air minum maka regulasi yang terkait akan lebih diperketat, perusahaan AMDK diharapkan dapat mengatur harga produk mereka dengan lebih baik lagi. Karena mayoritas masyarakat indonesia sensitif pada harga maka, meskipun konsumsi air merupakan hal yang penting, perusahaan air dalam kemasan akan selalu mencoba untuk meminimalkan resiko dari permintaan yang rendah sebagai hasil dari kenaikan harga.
Industri AMDK ini terbagi menjadi 4 bagian yaitu still bottled water, carbonated bottled water, flavoured bottled water, dan functional bottled water. Sewaktu pertama kali diperdagangkan, AMDK diposisikan sebagai kategori produk sendiri. Dengan berkembangnya pasar dan banyaknya pemain yang masuk di bisnis ini, muncullah kategori baru menjadi AMDK. Memasuki tahun 2004, pemain AMDK mulai berkreasi dengan mengeluarkan flavor (citarasa) buah pada produknya. Sebelum AQUA Danone muncul dengan Splash of Fruit, pemain lain sebetulnya sudah lebih dulu mengeluarkan kategori tersebut. Frutang keluaran 2Tang dan Kiss keluaran PT Pancaran Mulia Sejati, serta berbagai merek lain yang menyasar segmen bawah. Merek-merek yang menghadirkan AMDK beroksigen antara lain Super O2, Cleo dan Air Ox.
Berdasarkan penjualan off-trade AMDK: volume 2001-2006 diketahui bahwa volume penjualan off-trade dari AMDK mulai bertumbuh secara cepat dari sepanjang penjualan on-trade. Produsen AMDK mulai memusatkan pada penjulan off-trade yang paling berkontribusi terhadap keseluruhan jumlah penjualan, dalam kaitannya dengan banyaknya jumlah outlet dan harga yang lebih murah. Dengan off-trade, penjualan langsung ke rumah akan mempertahankan dominasi saluran distribusi dari air minum dalam kemasan.
Ketika functional bottled water dan flavoured bottled water mulai diperdagangkan, volume dan value dari flavoured bottled water mengalami penurunan tiap tahunnya, hal ini disebabkan karena konsumen tidak menemukan keuntungan lebih pada flavoured bottled water dan mereka beralih ke flavoured sports drinks seperti Mizone. Sementara itu, banyak konsumen yang sangat tertarik pada extra oxygen dan vitamin-vitamin yang terkandung di dalam functional bottled water.
Kepraktisan penggunaan dan perasaan adanya jaminan bahwa air yang diminum telah melalui suatu proses yang ketat membuat masyarakat sangat menggemari AMDK. Bagi investor, industri AMDK merupakan salah satu primadona pilihan investasi karena proses pengolahannya tidak terlalu rumit, teknologinya mudah diperoleh dan investasinya tidak terlalu besar, apalagi dengan makin banyaknya perusahaan lokal yang mampu membuat mesin-mesin pengolahan AMDK dengan kualitas internasional, serta prospek pasar yang sangat menjanjikan.
Oleh
-Maria Retno Dwi Jayanti-
Seiring dengan waktu dan perubahan sosial budaya, maka gaya kosumsi kebutuhan biologis manusia, termasuk gaya mengkonsumsi air minum pun telah mengalami perubahan. Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) merupakan salah satu produk yang dapat dikategorikan baru jika dibandingkan produk lain yang masuk kategori makanan dan minuman.
Meminum AMDK telah menjadi bagian budaya dari masyarakat modern yang ditransformasikan oleh masyarakat Indonesia dan menjadi gaya hidup tersendiri. Sudah bukan menjadi hal yang aneh jika saat ini ditemui bahwa sebagian masyarakat Indonesia sudah menkonsumsi AMDK sebagai minuman utama. Walaupun kebiasaan konsumsi AMDK ini juga sedikit banyak dipengaruhi oleh komposisi demografi dari penduduk, namun budaya mempunyai peran penting dalam mentransformasikan gaya hidup baru.
Jika melihat pola konsumsi AMDK di Indonesia, dapat diduga sebagian besar konsumsi AMDK adalah pada daerah perkotaan. Selain dari aspek modernisasi kota, juga aspek lainnya seperti keadaan lingkungan hidup mereka. Alasan masyarakat yang tidak mengkonsumsi AMDK adalah mereka merasa air tanah dan air PAM mereka masih layak untuk diminum. Semua struktur masyarakat mempunyai alasan tersendiri dalam memilih merek yang digunakan, dari yang harganya murah, mereknya terkenal, mutunya baik, pelayanan yang memuaskan, agennya dekat, sampai dengan karena menjadi sponsor resmi acara olahraga. Data yang didapat dari indocommercial menunjukan bahwa 69.4% konsumen fanatik terhadap suatu merek, dan 30.6% tidak fanatik dalam merek.
Ditinjau dari struktur sosial budaya bangsa Indonesia, industri AMDK mempunyai peluang yang besar. Transformasi tatanan gelombang budaya masyarakat telah menjadi angin segar bagi industri secara umum dan industri air minum dalam kemasan secara keseluruhan, sifat konsumen Indonesia yang mengutamakan gengsi dan tren serta perubahan budaya masyarakat yang lebih lebih perduli kepada gaya hidup telah membuat industri ini menjadi menarik bagi para investor dan pengusaha-pengusaha.
AQUA merupakan sebuah nama produk air minum dalam kemasan yang ada di Indonesia. Produk ini merupakan pelopor air minum dalam kemasan (AMDK) di Indonesia, yang mulai beroperasi pada tahun 1973. Bisnis AMDK ini akan terus berkembang seiring dengan kian memburuknya lingkungan hidup dan pertambahan penduduk. Perubahan situasi lingkungan masyarakat yang semakin buruk dengan banyaknya pencemaran yang terjadi membuat masyarakat lebih sadar untuk mengkonsumsi makanan sehat dan mulai berkembang menjadi sebuah gaya hidup masyarakat.
Terkait dengan ketimpangan kepadatan penduduk, berdasarkan laju pertumbuhan penduduk tahun 2005-2025, maka AQUA harus tetap menitikberatkan distribusi pada daerah yang padat, seperti Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jogjakarta, dan Jawa Timur. Namun dengan semakin berkembangnya daerah-daerah tertentu, AQUA harus sudah memulai memperhitungkan kebutuhan Air minum dalam kemasan bagi daerah yang diperkirakan mengalami pertumbuhan yang pesat seperti Riau, Lampung, Jawa Barat, Banten, Jawa Timur, Kalimantan Tmur, dan Sulawesi Selatan. Selain provinsi, AMDK juaga bisa mempertimbangkan populasi kota sebagai daerah distribusi mengenai populasi penduduk terbesar di beberapa kota tahun 2000.
Selain karena jumlah penduduk yang lebih besar, alasan untuk lebih menitikberatkan distribusi di perkotaan karena penduduk perkotaan lebih besar kesadarannya untuk menggunakan air bersih. Sebagian besar perusahaan AMDK dibangun didaerah pinggiran kota atau daerah-daerah pedalaman, pusat administrasinya saja berada dikota. Hal ini disebabkan bahan baku air yang layak dikonsumsi mudah didapat didaerah tersebut dimana tingkat penggunaan air minum masih sedikit dan tingkat pembuangan limbah yang masih sedikit. Hal ini selain mengakibatkan struktur penduduk yang berubah akibat perubahan ekonomi misalnya adanya kebutuhan akan tenaga yang didapat dari penduduk sekitar akan mengakibatkan perubahan ekonomi yang mengakibatkan struktur masyarakat berubah dari pedesaan menjadi kota kecil. Selain itu juga akan menyebabkan pola penyebaran penduduk akan berubah karena masyarakat akan mendekati sentra-sentra ekonomi (bisnis AMDK). Jadi, dapat kita simpulkan betapa besarnya peranan perubahan variabel-variabel demografik dengan aspek-aspeknya terhadap bisnis AMDK.
Saat ini AQUA berusaha mengejar pangsa pasar anak-anak karena diharapkan didalam memori jangka panjang mereka akan tertanam brand image AQUA untuk beberapa puluh tahun kedepan. AQUA menanamkan pada orang tua supaya mengajarkan tentang arti penting kesehatan kepada anak. Dengan mengkonsumsi air yang berasal dari mata air murni maka tingkat gula yang dikonsumsi oleh anak-anak dapat dikurangi, karena banyaknya mengkonsumsi gula akan menyebabkan obesitas dan gigi berlubang pada anak.
AQUA mencoba untuk menggunakan pengaruh yang besar dari sebuah pembelajaran dimana konsumen termotivasi pada proses atau belajar akan sesuatu hal. Sehatnya mengkonsumsi air mineral dalam kemasan dilihat dari penelitian yang menyebutkan bahwa anak kecil lebih rentan untuk terkena dehidrasi dan membutuhkan air untuk pertumbuhannya, sedangkan orang lanjut usia membuat sebuah permintaan berkaitan dengan calcium-fortified dan sugar-free. Hal tersebut didukung oleh jumlah anak-anak dan lanjut usia yang tinggi.
Off-trade sales merupakan penjualan AMDK ke distributor dan retailer, contoh nyatanya adalah ketika konsumen ingin membeli AQUA dan saat diberikan air mineral dengan merek lain konsumen tidak menolak, hal ini menggambarkan bahwa tingkat kesetiaan konsumen rendah. Tetapi terjadi sebuah kontradiksi dalam penjualan on-trade untuk industri AMDK, diketahui bahwa loyalitas konsumen sangat kuat.
Brand image mengacu pada skematik memori mengenai sebuah merek. Konsumen berfikir dan merasakan bahwa AQUA galon adalah merek terkenal, high level, meningkatkan gengsi, berkualitas tinggi ketika mereka mendengar atau melihat merek AQUA galon. Banyak perusahaan atau restoran yang mempercayakan kualitas air mineral mereka kepada AQUA.
Product positioning merupakan keputusan seorang pemasar untuk mencoba meraih penegasan mengenai brand image yang bersaing. Pemasar memutuskan apa yang mereka ingin konsumen pikir dan rasakan mengenai merek mereka. AQUA mempunyai misi “To enhance the health of our consumers by providing the best quality bottled drinking water with affordable price everywhere and whenever the consumers need it”. Pertama, produk AQUA harus ada di mana-mana (available). Kedua, konsumen mau membeli AQUA (acceptable). Ketiga, harga AQUA terjangkau konsumen (affordable). Keempat, AQUA mengerti kebutuhan konsumen (accessible) dan yang terakhir AQUA secara proaktif menekan pasar (aggressive). Berdasarkan hal tersebutt, AQUA ingin diposisikan sebagai produk yang available, acceptable, affordable, accessible, dan aggressive.
Seiring dengan pertumbuhan depot air minum maka regulasi yang terkait akan lebih diperketat, perusahaan AMDK diharapkan dapat mengatur harga produk mereka dengan lebih baik lagi. Karena mayoritas masyarakat indonesia sensitif pada harga maka, meskipun konsumsi air merupakan hal yang penting, perusahaan air dalam kemasan akan selalu mencoba untuk meminimalkan resiko dari permintaan yang rendah sebagai hasil dari kenaikan harga.
Industri AMDK ini terbagi menjadi 4 bagian yaitu still bottled water, carbonated bottled water, flavoured bottled water, dan functional bottled water. Sewaktu pertama kali diperdagangkan, AMDK diposisikan sebagai kategori produk sendiri. Dengan berkembangnya pasar dan banyaknya pemain yang masuk di bisnis ini, muncullah kategori baru menjadi AMDK. Memasuki tahun 2004, pemain AMDK mulai berkreasi dengan mengeluarkan flavor (citarasa) buah pada produknya. Sebelum AQUA Danone muncul dengan Splash of Fruit, pemain lain sebetulnya sudah lebih dulu mengeluarkan kategori tersebut. Frutang keluaran 2Tang dan Kiss keluaran PT Pancaran Mulia Sejati, serta berbagai merek lain yang menyasar segmen bawah. Merek-merek yang menghadirkan AMDK beroksigen antara lain Super O2, Cleo dan Air Ox.
Berdasarkan penjualan off-trade AMDK: volume 2001-2006 diketahui bahwa volume penjualan off-trade dari AMDK mulai bertumbuh secara cepat dari sepanjang penjualan on-trade. Produsen AMDK mulai memusatkan pada penjulan off-trade yang paling berkontribusi terhadap keseluruhan jumlah penjualan, dalam kaitannya dengan banyaknya jumlah outlet dan harga yang lebih murah. Dengan off-trade, penjualan langsung ke rumah akan mempertahankan dominasi saluran distribusi dari air minum dalam kemasan.
Ketika functional bottled water dan flavoured bottled water mulai diperdagangkan, volume dan value dari flavoured bottled water mengalami penurunan tiap tahunnya, hal ini disebabkan karena konsumen tidak menemukan keuntungan lebih pada flavoured bottled water dan mereka beralih ke flavoured sports drinks seperti Mizone. Sementara itu, banyak konsumen yang sangat tertarik pada extra oxygen dan vitamin-vitamin yang terkandung di dalam functional bottled water.
Kepraktisan penggunaan dan perasaan adanya jaminan bahwa air yang diminum telah melalui suatu proses yang ketat membuat masyarakat sangat menggemari AMDK. Bagi investor, industri AMDK merupakan salah satu primadona pilihan investasi karena proses pengolahannya tidak terlalu rumit, teknologinya mudah diperoleh dan investasinya tidak terlalu besar, apalagi dengan makin banyaknya perusahaan lokal yang mampu membuat mesin-mesin pengolahan AMDK dengan kualitas internasional, serta prospek pasar yang sangat menjanjikan.
Oleh
-Maria Retno Dwi Jayanti-
Museum Gula Jawa Tengah
Kayaknya museum gula, cocok sebagai tempat wisatamu yang selanjutnya deh..Kamu bakal banyak mendapatkan informasi yang baru..Jangan lupa bawa kameramu, biar sekalian foto-foto..
10 Juli 2008
Proses pengerjaan prakarya gift
Harus yua nyerut 100 pensil?? Lagi sibuk neh buat masang label di setiap pensilnya dan nyerut 100 pensil punyanya mas A'an. Untung aja punyaku (pensil juga..) n MD (gantungan kunci sandal jepitz..) nggak perlu pake acara nyerut segala..fiuh..100 aja udah pegel bangetz neh tangan..hehe..Menyenangkan bangetz coz ngerjainnya bareng", nggak ngerasa Cuapekkk deh..Hehe
09 Juli 2008
Gift
Ini nih yang jadi gift buat temen-temen yang udah bersedia menjadi korban penelitianku, semoga tidak mengecewakan kalian semua..Btw, piscoknya kalo seneng bisa pesen lho..he..he..
04 Juli 2008
Langganan:
Postingan (Atom)
