Tanggal 8/9/2008 merupakan Hari bersejarah dalam hidupku..Yipi.. Puji Tuhan !!!
Thesisku di-acc, jadi aku bisa sidang...
09 September 2008
07 September 2008
Honesty
Ketika melihat acara Golden Ways yang diampu oleh Mario Teguh seorang motivator terkenal tanggal 7 September, saya termotivasi untuk tetap mempertahankan sikap JUJUR dalam hidup saya. Kejujuran adalah hal yang sangat mendasar dalam hidup kita, maka apabila kita mampu menghargai kehidupan maka kehidupan akan menghargai kita juga.
Jangan melakukan kejahatan dengan alasan kebaikan, namun selalulah mencoba untuk melakukan segala kejujuran maka akan berbuah kebaikan. Kejujuran merupakan akibat dari bagaimana kita menghargai kepercayaan terhadap Tuhan, kejujuran merupakan akibat dari keimanan kita.
Yang menarik juga adalah ketika saya ke Gereja tema hari minggu kemarin adalah ”Membangun sikap dasar doa.” ”Apabila Saudaramu berbuat dosa, tegurlah dia di bawah empat mata, jika Ia mendengarkan nasehatmu engkau telah mendapatkannya kembali.” Dalam tema ini Gereja mengajak kita untuk menyelamatkan diri kita, karena apabila kita tidak memperingatkan Saudara kita atas kesalahannya maka Tuhan akan meminta pertanggungan jawab kepada kita. Tetapi kalau kita memperingatkan Saudara kita supaya bertobat dari hidupnya namun ia tidak mau bertobat dan ia mati dalam kesalahannya, kita telah menyelamatkan nyawa kita.
Oleh karena itu jangan ragu dan takut akan dampak negatif yang diakibatkan oleh tindakan jujur kita karena kebaikan akan menjadi mata rantai yang indah. Maka mulai saat ini akhirilah hal-hal yang mampu menghalangi kita untuk berlaku jujur. Kemudian perhatikanlah sekeliling kita setelah itu, anda akan merasakan perubahannya.
Kita dikenal bukan karena apa yang telah kita mulai tetapi karena hal yang telah dapat kita selesaikan. Maka yakinkanlah diri kita untuk meraih keberhasilan.
- DJay -
12 Agustus 2008
GBE-Demographic
Jumlah kepadatan penduduk di suatu daerah, menyebabkan begitu banyak permasalahan yang harus dihadapi. DKI Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan, dan Palembang merupakan 5 peringkat teratas dari kota yang kepadatan penduduknya tinggi. Hal ini dapat dilihat jumlah populasi pada tahun 2000 di kota-kota tersebut menampilkan jumlah yang sangat besar.
Ranking City (Kota)* Population
1 DKI Jakarta 8,384,900
2 Surabaya 2,588,800
3 Bandung 2,141,800
4 Medan 1,899,300
5 Palembang 1,441,500
Source : Population Census 2000 (Serie : RBL Penduduk Indonesia)
Tingginya jumlah penduduk dan gaya hidup sangat berpengaruh pada volume sampah. Kota metropolitan seperti pada DKI Jakarta, Medan dan Bandung lebih banyak menghasilkan sampah dibandingkan dengan kota sedang atau kecil. Sedangkan lahan yang memungkinkan untuk digunakan sebagai TPAS (Tempat Pembuangan Akhir Sampah) semakin sempit. Seperti pada kasus TPAS Leuwigajah, di Kp. Cireundeu RW 10, Kel. Leuwigajah, Kec. Cimahi Selatan, Kota Cimahi. TPA Leuwigajah ini tidak hanya menerima sampah dari wilayah Kota Cimahi namun mendapatkan kiriman sampah dari Kota Bandung yang notabene berpenduduk lebih padat dari Kota Cimahi. TPAS ini tidak lagi memadai untuk menampung sampah. Hal ini dikarenakan sejak tahun 1980-an yaitu ketika Cimahi masih bergabung dengan Kab. Bandung diputuskan bahwa lingkungan di sekitar Kp. Cireundeu dijadikan TPA.
Menurut Direktur Utama PD Kebersihan Awan Gumelar di Bandung mengatakan setiap harinya volume sampah dari Kota Bandung yang dibuang ke TPA Leuwigajah mencapai 2.500 m3. Sedangkan Kab. Bandung sekitar 1.000 m3/hari dan yang berasal dari Kota Cimahi sendiri hanya sekitar 460 m3. Ternyata gap jumlah penduduk antar wilayah kota Bandung dengan Kota Cimahi berdampak sangat besar, apalagi dengan adanya pengiriman sampah antar wilayah seperti yang disebutkan diatas. Dan perlu diingat lagi sampah yang ada di TPA hanya dibuang ke jurang tanpa diolah sedemikian rupa sehingga mengakibatkan penumpukan sampah yang menggunung dan akhirnya akan mempersempit tempat pembuangan, hal ini menyebabkan truk-truk pembuang sampah terpaksa harus antri. Terlebih lagi jumlah truk pengangkut sampah hanya sekitar 77 dan hanya mampu mengangkut 4.500 m3/hari, hal tidak sebanding dengan sampah yang dihasilkan yaitu 7.500 m3/hari.
Permasalahan ini dapat menjadi sebuah peluang bisnis bagi Kota Cimahi. Di kota Cimahi dapat dibuat sebuah usaha pengelolaan sampah yaitu sebuah pabrik daur ulang. Dari menyediakan truk-truk pengumpul sampah terpilih dalam artian tiap truk tersebut telah dikategorikan akan mengangkut sampah dengan jenis sampah yang berbeda yaitu sampah basah, sampah kering atau sampah kertas, sampai dengan pendaur ulangan dengan memanfaatkan sampah-sampah tersebut. Hal ini diasumsikan bahwa tiap daerah telah memiliki tong-tong sampah terpilih sehingga truk pengumpul sampah dapat dengan mudah mengumpulkan sampah-sampah berdasarkan kategorinya. Penyediaan tong sampah terkategori ini sudah mulai dijalankan pemerintah daerah di beberapa kota-kota besar. Tentunya dengan bekerjasama dengan dinas kebersihan kota yang nantinya akan terlibat secara langsung dalam mengkategorikan sampah-sampah tersebut.
Pendaur-ulangan pengelolaan sampah yang terdesentralisasi sangat membantu dalam meminimasi sampah yang harus dibuang ke tempat pembuangan akhir. Biasanya sampah dimusnahkan dengan cara penumpukan, pengkomposan, pembakaran dan ”Sanitary Landfill”, namun banyak sekali kendala yang ditemui untuk melaksanakan hal ini dari sempitnya lahan hingga permasalahan SDM. Maka bisnis Daur Ulang sangat berpotensial untuk mengatasi permasalahan tersebut, yaitu sampah akan dapat dikurangi dan dapat menghemat lahan TPA, selain hal itu juga menghemat sumber daya alam, energi, mengurangi uang belanja serta membuat lingkungan asri dan yang terakhir dan yang paling penting adalah menambah lapangan pekerjaan. Sampah terdiri dari sampah basah, kering dan kertas. Nantinya sampah tersebut dapat dijadikan kompos dan makanan ternak untuk sampah basah, dipakai kembali atau daur ulang untuk sampah kering dan daur ulang untuk sampah kertas. Dan kemudian barang-barang yang telah didaur ulang tersebut dapat dijual kembali dengan harga yang jauh lebih murah dengan kualitas yang baik, hal ini memberikan manfaat yang banyak sekali.
Usaha ini dapat bekerjasama juga dengan koperasi pemulung. Para pemulung dapat mengumpulkan sampah dari rumah ke rumah dan mengkategorikannya secara langsung dan dapat menjualnya dengan harga tertentu. Berikut dapat dilihat pada daftar harga dari beberapa sampah yang telah dikategorikan secara lebih detail.
NO JENIS BARANG LAPAK HARGA/KG
1 Gelas Aqua 1600
2 Kaleng Oli 1500
3 Ember biasa 1100
4 Keras (kaset, yakult, botol kecap) 150
5 Ember hitam (anti pecah) 800
6 Botol Aqua 700
7 Putian (botol bayclin, infus) 1600
8 Kardus 500
9 Kertas Putih 700
10 Majalah 350
11 Koran 500
12 Duplek (kardus tipis) 150
13 Semen 400
14 Besi Beton 700
15 Besi super 450
16 Besi pipa 250
17 Tembaga super 8000
18 Tembaga baker 7000
19 Aluminium tebal 6000
20 Aluminium tipis 4000
21 Botol air besar 400
22 Botol bir kecil, sprite, fanta 200
::Sumber koperasi pemulung 2003::
Daur ulang di Indonesia sudah mulai dilakukan, dimana hal ini didukung dengan banyak sekali sampah yang menggunung dan perlu di hancurkan. Namun banyaknya masyarakat yang kurang sadar akan membuang sampah pada tempatnya, juga dalam mengkategorikan sampah sebagai sampah kering, sampah basah atau kertas, hal ini dapat menjadi hambatan. Hambatan lainnya adalah berasal dari Produsen yaitu kebanyakan produk tidak dirancang untuk dapat didaur ulang jika nantinya sudah tidak terpakai lagi.
Penutup
Adanya gap kepadatan penduduk antar wilayah membuat kota-kota besar membutuhkan lahan dari kota-kota kecil sebagai lahan TPA, karena volume sampah di kota-kota besar lebih banyak. Bisnis daur ulang sampah menciptakan lebih banyak pekerjaan per ton sampah dibandingkan dengan kegiatan lain, dan menghasilkan suatu aliran material yang akhirnya nanti dapat mensuplai berbagai kebutuhan industri. Sehingga bisnis ini pun dapat menyerap tenaga kerja dari kota-kota besar dan merupakan salah satu upaya untuk mengurangi besarnya gap kepadatan penduduk antar wilayah. Dalam memanfaatkan sebuah peluang ini sebagai core competence and benefit value harus dipertimbangkan juga hambatan yang akan muncul. Untuk mengantisipasi beberapa hambatan yang mungkin muncul, maka dapat ditanggulanginya dengan :
1. Memberi penyuluhan untuk memberdayakan masyarakat untuk membuang sampah pada tempatnya.
2. Memberi penerangan dan buku panduan dalam memilah sampah.
by maria
Ranking City (Kota)* Population
1 DKI Jakarta 8,384,900
2 Surabaya 2,588,800
3 Bandung 2,141,800
4 Medan 1,899,300
5 Palembang 1,441,500
Source : Population Census 2000 (Serie : RBL Penduduk Indonesia)
Tingginya jumlah penduduk dan gaya hidup sangat berpengaruh pada volume sampah. Kota metropolitan seperti pada DKI Jakarta, Medan dan Bandung lebih banyak menghasilkan sampah dibandingkan dengan kota sedang atau kecil. Sedangkan lahan yang memungkinkan untuk digunakan sebagai TPAS (Tempat Pembuangan Akhir Sampah) semakin sempit. Seperti pada kasus TPAS Leuwigajah, di Kp. Cireundeu RW 10, Kel. Leuwigajah, Kec. Cimahi Selatan, Kota Cimahi. TPA Leuwigajah ini tidak hanya menerima sampah dari wilayah Kota Cimahi namun mendapatkan kiriman sampah dari Kota Bandung yang notabene berpenduduk lebih padat dari Kota Cimahi. TPAS ini tidak lagi memadai untuk menampung sampah. Hal ini dikarenakan sejak tahun 1980-an yaitu ketika Cimahi masih bergabung dengan Kab. Bandung diputuskan bahwa lingkungan di sekitar Kp. Cireundeu dijadikan TPA.
Menurut Direktur Utama PD Kebersihan Awan Gumelar di Bandung mengatakan setiap harinya volume sampah dari Kota Bandung yang dibuang ke TPA Leuwigajah mencapai 2.500 m3. Sedangkan Kab. Bandung sekitar 1.000 m3/hari dan yang berasal dari Kota Cimahi sendiri hanya sekitar 460 m3. Ternyata gap jumlah penduduk antar wilayah kota Bandung dengan Kota Cimahi berdampak sangat besar, apalagi dengan adanya pengiriman sampah antar wilayah seperti yang disebutkan diatas. Dan perlu diingat lagi sampah yang ada di TPA hanya dibuang ke jurang tanpa diolah sedemikian rupa sehingga mengakibatkan penumpukan sampah yang menggunung dan akhirnya akan mempersempit tempat pembuangan, hal ini menyebabkan truk-truk pembuang sampah terpaksa harus antri. Terlebih lagi jumlah truk pengangkut sampah hanya sekitar 77 dan hanya mampu mengangkut 4.500 m3/hari, hal tidak sebanding dengan sampah yang dihasilkan yaitu 7.500 m3/hari.
Permasalahan ini dapat menjadi sebuah peluang bisnis bagi Kota Cimahi. Di kota Cimahi dapat dibuat sebuah usaha pengelolaan sampah yaitu sebuah pabrik daur ulang. Dari menyediakan truk-truk pengumpul sampah terpilih dalam artian tiap truk tersebut telah dikategorikan akan mengangkut sampah dengan jenis sampah yang berbeda yaitu sampah basah, sampah kering atau sampah kertas, sampai dengan pendaur ulangan dengan memanfaatkan sampah-sampah tersebut. Hal ini diasumsikan bahwa tiap daerah telah memiliki tong-tong sampah terpilih sehingga truk pengumpul sampah dapat dengan mudah mengumpulkan sampah-sampah berdasarkan kategorinya. Penyediaan tong sampah terkategori ini sudah mulai dijalankan pemerintah daerah di beberapa kota-kota besar. Tentunya dengan bekerjasama dengan dinas kebersihan kota yang nantinya akan terlibat secara langsung dalam mengkategorikan sampah-sampah tersebut.
Pendaur-ulangan pengelolaan sampah yang terdesentralisasi sangat membantu dalam meminimasi sampah yang harus dibuang ke tempat pembuangan akhir. Biasanya sampah dimusnahkan dengan cara penumpukan, pengkomposan, pembakaran dan ”Sanitary Landfill”, namun banyak sekali kendala yang ditemui untuk melaksanakan hal ini dari sempitnya lahan hingga permasalahan SDM. Maka bisnis Daur Ulang sangat berpotensial untuk mengatasi permasalahan tersebut, yaitu sampah akan dapat dikurangi dan dapat menghemat lahan TPA, selain hal itu juga menghemat sumber daya alam, energi, mengurangi uang belanja serta membuat lingkungan asri dan yang terakhir dan yang paling penting adalah menambah lapangan pekerjaan. Sampah terdiri dari sampah basah, kering dan kertas. Nantinya sampah tersebut dapat dijadikan kompos dan makanan ternak untuk sampah basah, dipakai kembali atau daur ulang untuk sampah kering dan daur ulang untuk sampah kertas. Dan kemudian barang-barang yang telah didaur ulang tersebut dapat dijual kembali dengan harga yang jauh lebih murah dengan kualitas yang baik, hal ini memberikan manfaat yang banyak sekali.
Usaha ini dapat bekerjasama juga dengan koperasi pemulung. Para pemulung dapat mengumpulkan sampah dari rumah ke rumah dan mengkategorikannya secara langsung dan dapat menjualnya dengan harga tertentu. Berikut dapat dilihat pada daftar harga dari beberapa sampah yang telah dikategorikan secara lebih detail.
NO JENIS BARANG LAPAK HARGA/KG
1 Gelas Aqua 1600
2 Kaleng Oli 1500
3 Ember biasa 1100
4 Keras (kaset, yakult, botol kecap) 150
5 Ember hitam (anti pecah) 800
6 Botol Aqua 700
7 Putian (botol bayclin, infus) 1600
8 Kardus 500
9 Kertas Putih 700
10 Majalah 350
11 Koran 500
12 Duplek (kardus tipis) 150
13 Semen 400
14 Besi Beton 700
15 Besi super 450
16 Besi pipa 250
17 Tembaga super 8000
18 Tembaga baker 7000
19 Aluminium tebal 6000
20 Aluminium tipis 4000
21 Botol air besar 400
22 Botol bir kecil, sprite, fanta 200
::Sumber koperasi pemulung 2003::
Daur ulang di Indonesia sudah mulai dilakukan, dimana hal ini didukung dengan banyak sekali sampah yang menggunung dan perlu di hancurkan. Namun banyaknya masyarakat yang kurang sadar akan membuang sampah pada tempatnya, juga dalam mengkategorikan sampah sebagai sampah kering, sampah basah atau kertas, hal ini dapat menjadi hambatan. Hambatan lainnya adalah berasal dari Produsen yaitu kebanyakan produk tidak dirancang untuk dapat didaur ulang jika nantinya sudah tidak terpakai lagi.
Penutup
Adanya gap kepadatan penduduk antar wilayah membuat kota-kota besar membutuhkan lahan dari kota-kota kecil sebagai lahan TPA, karena volume sampah di kota-kota besar lebih banyak. Bisnis daur ulang sampah menciptakan lebih banyak pekerjaan per ton sampah dibandingkan dengan kegiatan lain, dan menghasilkan suatu aliran material yang akhirnya nanti dapat mensuplai berbagai kebutuhan industri. Sehingga bisnis ini pun dapat menyerap tenaga kerja dari kota-kota besar dan merupakan salah satu upaya untuk mengurangi besarnya gap kepadatan penduduk antar wilayah. Dalam memanfaatkan sebuah peluang ini sebagai core competence and benefit value harus dipertimbangkan juga hambatan yang akan muncul. Untuk mengantisipasi beberapa hambatan yang mungkin muncul, maka dapat ditanggulanginya dengan :
1. Memberi penyuluhan untuk memberdayakan masyarakat untuk membuang sampah pada tempatnya.
2. Memberi penerangan dan buku panduan dalam memilah sampah.
by maria
07 Agustus 2008
CAREER DAYS 2008
TATA CARA DAN SYARAT PENDAFTARAN
A. Langkah-langkah pendaftaran calon peserta Career Days 2008:
1. Calon peserta dapat membuka website CNC (www.cnc.mmugm.ac.id) untuk melakukanregistrasi online dan kemudian mendownload format CV
2. Pengisian format CV (yang telah didownload dari website CNC) harus diketik dan melampirkan 2 (dua) lembar pas foto terbaru berukuran 4x6 di CV tersebut. Pada bagian kanan atas ditulis NIM/No. kartu Alumni dan bagian kiri atas ditulis nama perusahaan.
3. Calon peserta dapat datang secara langsung atau mengirimkan CV tersebut melalui pos bagi yang berdomisili di luar wilayah Yogyakarta pada tanggal 04 - 24 Agustus 2008 pukul 08.00 - 16.00 WIB ke Bagian Admisi Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada (MM UGM) Jl. Teknika Utara No. 1, Bulak Sumur, Sleman, Yogyakarta, dengan membawa berkas-berkas persyaratan sebagai berikut:
- Berkas lamaran yang disyaratkan oleh masing-masing perusahaan
yang diikuti (sesuai kualifikasi yang disyaratkan oleh masing-masing
perusahaan).
- Surat keterangan bebas teori bagi mahasiswa MM UGM yang belum lulus.
- Fotokopi kartu identitas (Kartu Mahasiswa/Kartu Alumni) yang masih
berlaku.
4. Calon peserta harus hadir diantara tanggal 22 - 24 Agustus 2008 untuk verifikasi
mulai pukul 08.00 WIB dan pengambilan tanda peserta.
B. Persyaratan peserta:
Alumni Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada tingkat S1 dan S2 (Magister Manajemen, Magister Ekonomi Pembangunan, Magister Sains, dan Magister Akuntansi).
Mahasiswa MM UGM yang telah selesai teori yang dibuktikan dengan surat keterangan bebas teori dari MM UGM.
Melakukan pendaftaran yang sesuai dengan langkah-langkah pada poin A.
C. Berkas yang harus dibawa pada saat verifikasi tgl 22-24 Agustus 2008:
Kartu identitas (Kartu Mahasiswa/Kartu Alumni) ASLI yang masih berlaku.
D. Syarat-syarat lain:
Masing-masing peserta hanya diperbolehkan mengambil 5 perusahaan.
Yang berhak ikut serta menjadi peserta Career Days 2008 hanya peserta yang sudah mengikuti verifikasi dan mendapatkan tanda peserta.
Tanda peserta akan diberikan pada saat verifikasi peserta tanggal 22 - 24 Agustus 2008 di Kampus MM UGM.
Contact Person:
M. Jamal Abdul Nasir: 081 227 444 51 ( jamal_realityaction@yahoo.co.id Email ini di proteksi dari spam bots, Javascript harus diaktifkan untuk membukanya )
A. Langkah-langkah pendaftaran calon peserta Career Days 2008:
1. Calon peserta dapat membuka website CNC (www.cnc.mmugm.ac.id) untuk melakukanregistrasi online dan kemudian mendownload format CV
2. Pengisian format CV (yang telah didownload dari website CNC) harus diketik dan melampirkan 2 (dua) lembar pas foto terbaru berukuran 4x6 di CV tersebut. Pada bagian kanan atas ditulis NIM/No. kartu Alumni dan bagian kiri atas ditulis nama perusahaan.
3. Calon peserta dapat datang secara langsung atau mengirimkan CV tersebut melalui pos bagi yang berdomisili di luar wilayah Yogyakarta pada tanggal 04 - 24 Agustus 2008 pukul 08.00 - 16.00 WIB ke Bagian Admisi Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada (MM UGM) Jl. Teknika Utara No. 1, Bulak Sumur, Sleman, Yogyakarta, dengan membawa berkas-berkas persyaratan sebagai berikut:
- Berkas lamaran yang disyaratkan oleh masing-masing perusahaan
yang diikuti (sesuai kualifikasi yang disyaratkan oleh masing-masing
perusahaan).
- Surat keterangan bebas teori bagi mahasiswa MM UGM yang belum lulus.
- Fotokopi kartu identitas (Kartu Mahasiswa/Kartu Alumni) yang masih
berlaku.
4. Calon peserta harus hadir diantara tanggal 22 - 24 Agustus 2008 untuk verifikasi
mulai pukul 08.00 WIB dan pengambilan tanda peserta.
B. Persyaratan peserta:
Alumni Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada tingkat S1 dan S2 (Magister Manajemen, Magister Ekonomi Pembangunan, Magister Sains, dan Magister Akuntansi).
Mahasiswa MM UGM yang telah selesai teori yang dibuktikan dengan surat keterangan bebas teori dari MM UGM.
Melakukan pendaftaran yang sesuai dengan langkah-langkah pada poin A.
C. Berkas yang harus dibawa pada saat verifikasi tgl 22-24 Agustus 2008:
Kartu identitas (Kartu Mahasiswa/Kartu Alumni) ASLI yang masih berlaku.
D. Syarat-syarat lain:
Masing-masing peserta hanya diperbolehkan mengambil 5 perusahaan.
Yang berhak ikut serta menjadi peserta Career Days 2008 hanya peserta yang sudah mengikuti verifikasi dan mendapatkan tanda peserta.
Tanda peserta akan diberikan pada saat verifikasi peserta tanggal 22 - 24 Agustus 2008 di Kampus MM UGM.
Contact Person:
M. Jamal Abdul Nasir: 081 227 444 51 ( jamal_realityaction@yahoo.co.id Email ini di proteksi dari spam bots, Javascript harus diaktifkan untuk membukanya )
28 Juli 2008
NIBCO’s “BIG BANG”: AN SAP IMPLEMENTATION,CASE STUDY III-7
A.INTRODUCTION
• Tanggal 30 Desember 1997 merupakan tanggal Go-Live bagi NIBCO, Inc. sebuah perusahaan manufaktur katup dan pipa berukuran menengah yang berkantor pusat di Elkhart, Indiana
•Pada tahun 1996 NIBCO memiliki lebih dari 3.000 karyawan dan pendapatan tahunan sebesar $ 461 juta
•Meskipun banyak konsultan NIBCO menyarankan untuk tidak mengesahkan pendekatan big bang, rencana untuk berubah ke SAP R/3 di 10 pabrik dan 4 pusat distribusi baru di Amerika Utara pada saat yang sama
•Proyek berjalan selama 15 bulan dengan biaya US $ 17 juta dan melibatkan seperempat manajer senior NIBCO untuk bekerja penuh, termasuk kepemimpinan triad: mantan VP operasi (Beutler), direktur pelayanan informasi (Wilson) dan mantan direktur kualitas manajemen (Davis)
B.COMPANY BACKGROUND
•Perjalanan NIBCO menuju tanggal Go-Live dimulai 3 tahun lalu, ketika usaha perencanaan strategik yang signifikan diambil dan pada saat yang sama tim lintas fungsi dibebani dengan rekayasa ulang proses rantai supllier perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
•Salah satu keputusan penting dari usaha-usaha ini adalah organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
•Setelah pembicaraan awal dengan beberapa perusahaan konsultan, manajemen puncak membawa Boston Consulting Group (BCG) pada Agustus 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan rencana sistem informasi strategik untuk memenuhi tujuan bisnis baru.
•Persetujuan diantara tim manajemen NIBCO adalah perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada.
•Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi.
•Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem yang terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun
•Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada Januari 1996 dan memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru
•Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi yang disebut enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi informasi terbaik yang akan mendorong perusahaan bergerak ke depan.
C.INFORMATION SYSTEMS AT NIBCO
•Empat sistem utama mendukung order entry, manufacturing, distribution dan accounting functions
•Unit bisnis telah membeli paket sendiri untuk beberapa aplikasi dan pabrik juga menjalankan versi mereka sendiri berupa paket perangkat lunak manufaktur dengan database yang terpisah
•Pada saat penelitian oleh BCG, terdapat ketidakpuasan yang tersebar luas berkenaan dengan fungsi dari lingkungan sistem dan data, karena terdapat bermacam-macam pintu untuk mengakses dan berbagai macam database
•Staf pengembangan sistem menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membangun custom interfaces antara sistem dan mencoba untuk memecahkan masalah “disconnects”
D.THE ERP SELECTION TEAM
•Pada awal 1996, Beutler membuat tim lintas fungsi untuk menyeleksi paket ERP
•Tujuh paket ERP dievaluasi secara mendalam, kekuatan dan kelemahan setiap paket dipetakan dalam matrix evaluasi.
•Salah satu keputusan kunci, apakah akan memakai yang terbaik dalam keuangan dan solusi rantai pemasok diantara database atau apakah akan memilih satu sistem ERP yang mengintegrasikan semua modul
•Beberapa anggota tim merasa bahwa rekomendasi BCG untuk penerapan ERP secara bertahap 3-5 tahun bukanlah pendekatan terbaik untuk NIBCO
•Anggota tim juga mengamati bahwa beberapa perusahaan yang menggunakan fase pendekatan “go-slow” ternyata tidak sukses
•Pada bulan Juli 1996, tim seleksi ERP merekomendasikan ke executive leadership team (ELT) bahwa NIBCO akan membeli sistem ERP tunggal yaitu: SAP R/3
•ELT mendukung rekomendasi untuk menerapkan R/3 secepat mungkin-menarik semua orang dari kegiatan bisnis untuk fokus pada proyek ini dan langsung dikerjakan
•Rencana pembelian R/3 dan penerapan big bang kemudian dipresentasikan ke dewan direksi NIBCO, dewan direksi memandang bahwa pendekatan big bang sebagai pendekatan dengan skenario risiko tinggi- hasil tinggi
•Kontrak ditandatangani yang terdiri SAP untuk modul FI/CO, MM, PP, SD dan HR dan untuk kira-kira 620 pemakai.
E.THE TIGER TRIAD
• Ketika rekomendasi big bang disahkan, Beutler memulai untuk fokus pada proyek implementasi R/3
•Tim R/3 disebut tim TIGER: Total Information Generating Exceptional Results.
•Proyek dilukiskan sebagai harimau yang mengaum dengan semboyan “break away” melambangkan kebutuhan untuk secara dramatis melepaskan diri dari infrastruktur dan proses yang lama.
•Segitiga melambangkan kepemimpinan triad dengan tanggung jawab pada teknologi (Wilson), koordinasi bisnis (Beutler) dan perubahan manajemen (Davis)
•Ketiga pemimpin ini menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membahas isu yang timbul, keputusan utama yang akan diambil, keputusan masalah teknis,dll
•Rex Martin sebagai sponsor eksekutif untuk tim dan juga dipandang sebagai raja proyek, tanggung jawab Martin untuk memastikan bahwa VP mendukung proyek.
•Ketiga pimpinan memberi informasi kepada Martin mengenai isu utama dan Martin akan menghilangkan penghadang jalan.
•Dengan tiga variabel kunci: waktu, jangkauan dan sumber daya, jadual tidak dapat dinegosiasikan, proyek harus sudah selesai pada akhir tahun 1997
F.SELECTING AN IMPLEMENTATION PARTNER
•Tim NIBCO yang memilih vendor perangkat lunak ERP bertanggung jawab untuk menyeleksi rekanan. Ini merupakan saat yang kritis bahwa perusahaan konsultan pihak ketiga mendukung keputusan NIBCO untuk melakukan pendekatan big bang, yang diketahui berisiko tinggi.
•Setelah mempertimbangkan beberapa perusahaan konsultan, IBM dan Cap Gemini terpilih sebagai finalis karena mempunyai kekuatan: NIBCO siap dengan IBM karena perangkat kerasnya, tetapi Cap Gemini kuat dalam hal program perubahan manajemen. Akhirnya tim memilih IBM
•Kontrak dengan IBM ditandatangani pada akhir Agustus 1996 meliputi konsultasi implementasi, konsultasi perubahan manajemen, konsultasi teknis, infrastruktur
•Konsultan dengan keahlian pengembangan ABAP dan pengembangan pelatihan akan ditambahkan jika diperlukan
•Transfer pengetahuan dari konsultan ke NIBCO merupakan bagian dari kontrak sehingga karyawan NIBCO dapat menjalankan R/3 sesuai dengan tanggal Go-Live
G.SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM
•Tim inti proyek TIGER terdiri dari 3 tim proses bisnis, tim teknis dan tim perubahan manajemen
•Setiap tim proses bisnis mempunyai 7 atau 8 anggota dengan tanggung jawab utama pada setiap bagian modul R/3 yaitu : (1) penjualan/distribusi, (2) pengendalian keuangan, (3) manajemen bahan baku/perencanaan produksi
•Karyawan NIBCO dalam tim proses bisnis memainkan peran sebagai berikut
a.Business review
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka
b.Power user
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
c.Business systems analyst
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
•Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk
•Infrastruktur yang baru akan menghubungkan lebih dari 60 server dan 1200 PC dalam suatu WAN
•Kemampuan teknis yang baru juga diperlukan untuk melakukan scanning bar-code untuk produk dan fungsi pemberian label juga akan diterapkan sebagai bagian dari perubahan manajemen pergudangan.
•Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training
yang dibutuhkan.
•paket R/3 akan diterapkan dalam bentuk ‘vanilla’ yang pada dasarnya tidak ada penyesuaian, karena niatnya adalah tidak untuk mencoba menyusun kembali R/3 seperti sistem yang lama
•Proyek ini melibatkan ¼ manajer senior dalam pekerjaan penuh ( 7 dari 28 direktur terlibat penuh)
•Setiap tim proses bisnis didampingi oleh 2 analis sistem bisnis, analis memastikan bahwa penerapan secara teknis sesuai dengan perencanaan.
•Konsultan IBM ditempatkan di setiap tim proyek, anggota tim proyek dari IBM akan membagi pengetahuan mereka bukan hanya agar NIBCO dapat membuat keputusan yang cerdas dengan R/3 tetapi juga melakukan transfer pengetahuan kepada anggota inti tim NOBCO.
•Konsultan dari SAP juga terlibat dalam proyek ini termasuk BASIS dan konsultan keamanan
•Anggota tim lain bertugas untuk mendokumentasi perbedaan antara proses bisnis lama dan baru dan membantu dalam hal load master data dan pengujian.
•Proyek berlangsung selama 15 bulan untuk menyiapkan sistem ERP
H.WORKING IN THE TIGER DEN
•Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam satu lokasi di lantai satu kantor pusat NIBCO
•Kantor dirancang dengan prinsip keterbukaan dan ruang serta perabotan yang mudah dipindahkan
•Terdapat ruang rapat terbuka yang luas, yang digunakan untuk pertemuan dengan seluruh anggota tim, karyawan NIBCO, perancang sistem dan tim inti pelatihan selama proyek berjalan
•Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan tersendiri yang dirancang sesuai dengan keinginan mereka.
•Direktur tim proyek menggunakan ruang yang khusus, jadi bekerja tanpa ada privasi di ruang terbuka bersama dengan semua anggota tim memerlukan penyesuaian. Ini merupakan kesempatan untuk melakukan perubahan manajemen.
I.FINAL PROJECT PLAN
•Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan kepada ELT dan Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997
•Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari perkiraan pada pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena pencantuman biaya perubahan manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak masuk dalam anggaran.
•Rincian anggaran adalah
a.Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3
b.Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan
c.Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan
•Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek yaitu
a.Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar USA tidak termasuk dalam penerapan big bang
b.Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4 dan proyek R/3 melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi tinggi.
•Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah
a.Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian organisasi dapat mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya proyek tersebut.
b.Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif perusahaan yang lain pada dasarnya akan tertahan.
•Manajemen juga tahun bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan perusahaan maka semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini.
•Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa kriteria.Opsi saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.
J.ACHIEVING THE MILESTONES
•Proyek dilaksanakan dalam 4 tahapan besar yaitu persiapan, analisis, desain dan implementasi
•Karena peralatan yang dibeli sedikit maka tim sistem informasi membuat beberapa peralatan untuk membantu proses dalam manajemen proyek.
•Peralatan ini memberikan anggota tim untuk mengakses dokumen proyek yang terakhir dan untuk mengukur dimana hubungan mereka dengan milestones proyek
•Anggota tim bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dari mana saja mereka inginkan (menggunakan laptop), hal ini memberikan sinyal adanya komitmen baru dari NIBCO untuk membantu karyawan untuk meningkatkan waktu mereka lebih baik dengan menggunakan teknologi informasi
K.BUSINESS RESPONSIBILITIES
1.FINANCE AND CONTROLLING TEAM
•Terdapat 2 konsultan dari IBM yang tugasnya membantu pembuatan modul pengendalian untuk biaya produk, pusat akuntansi biaya dan konsultan kedua membantu pembuatan modul analisis profitabilitas dan pusat laba akuntansi.
•Perubahan proses bisnis yang utama adalah sentralisasi semua catatan utang usaha yang sebelumnya tersebar di pabrik-pabrik.
•Mengembangkan dokumentasi berupa flowchart dan peralatan lain untuk membantu proses transisi.
•Kelompok akuntansi melakukan pemeriksaan setiap hari selama sebulan setelah tanggal Go Live sehingga masalah yang terjadi dapat langsung diperbaiki pada saat masalah terjadi dan menghindari halangan tak terduga pada waktu bersamaan dari proses pelaporan keuangan yang pertama
2.MATERIALS MANAGEMENT/PRODUCTION PLANNING TEAM
•Sejak awal, bagian ini menaruh perhatian pada semua perubahan yang dibutuhkan untuk menerapkan proses dan sistem baru pada pabrik
•Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan sistem yang akan digunakan untuk semua pabrik dan semua data akan dimasukkan ke dalamnya
•Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana dari awal, setelah orang merasa nyaman menggunakan sistem baru, sejumlah fitur yang kompleks dan fungsi yang rumit ditambahkan
•Kegiatan lain adalah pembuatan modul perencanaan produksi dan mempelajari master data dan pengaruh dari pemrosesan secara real-time online
3.SALES/DISTRIBUTION TEAM
•Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar dari penjualan) akan ditujukan kepada karyawan NIBCO
b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk membuat perubahan pada master data pelanggan
•Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan master data pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak didasarkan pada saluran penjualan, tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan antara pedagang besar dan pengecer
•Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya menggunakan green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan mouse dan pemakaian tampilan grafik dalam Windows.
•Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat distribusi yang berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan
L.TECHNICAL RESPONSIBILITIES
•Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk membangun infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk setiap lokasi NIBCO
•Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan pemulihan, pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien.
•Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3: pengembangan sistem, sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
•Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan pengujian menyeluruh yang berat telah dijalankan.
M.CHANGE MANAGEMENT RESPONSIBILITIES
•Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan
•Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
•Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
1.IDENTIFYING THE KEY CHANGES
•Informasi untuk membantu tim perubahan manajemen ditangkap sebagai bagian dari dokumentasi proses bisnis
•Proses dokumentasi tidak akan disetujui sampai unsur perubahan manajemen selesai
•Anggota tim juga ditanya untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan untuk contoh perubahan spesifik
•Kategori dalam perubahan manajemen antara lain pekerjaan baru, otomatisasi pekerjaan lama, penghapusan aktivitas sebagai akibat perubahan proses, pergerakan pekerjaan dari satu bagian ke bagian lain, risiko proses tidak berjalan dengan baik, peningkatan tingkat kesulitan, identifikasi aktivitas baru yang memerlukan orang baru, dll.
2.INTERNAL COMMUNICATION PLAN
•Bagian yang kritis dari usaha perubahan manajemen adalah memberikan informasi dan tetap menjaga jalur komunikasi tetap terbuka antara tim proyek dengan karyawan NIBCO lainnya
•Dibentuk grup fokus yang tugasnya adalah sebagai ‘hub’ dalam perusahaan, memberikan umpan balik dua arah kepada tim dan mereka yang terhubung dengan tempat kerja
•Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri pertemuan bulanan di auditorium kantor pusat (TIGER talks) yang antara lain membahas tahapan proyek, organisasi yang difokuskan pada proses, rencana pelatihan dan pendidikan, infrastruktur teknologi, rencana untuk bagian purwarupa, rancangan pekerjaan/peran/organisasi, isu tahapan implementasi, rencana start up SAP dan status pasca proyek
•Pada setiap pertemuan, tim mencoba untuk mengukur tingkat dari komitmen individu untuk berubah
•Tim juga dapat mengindentifikasi pabrik mana atau pusat distribusi mana yang ketinggalan dan kemudian fokus pada kemampuan karyawan mereka untuk menerima perubahan yang diantisipasi
3.USER TRAINING
•Pemakai sistem menerima antara 8 dan 64 jam pelatihan, tergantung pekerjaannya, pelatihan difokuskan pada cara pemrosesan baru bukan hanya sekedar tugas individunya
•Kehadiran pemakai dalam waktu pelatihan dijadikan bagian dari skema insentif organisasi
N.DELAYING THE ‘GO LIVE’
•Pelaksanaan semula direncanakan pada hari Senin setelah Thanksgiving
•Tetapi tanggal ini terbukti tidak layak karena dua alasan utama yaitu
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan
2.Penyelesaian load master data
•Tanggal pelaksanaan mundur ke 30 hari setelah waktu perpajangan.
•Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk menekankan skenario pelatihan yang lebih fokus pada perubahan proses bisnis.
O.THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997
•Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO, disamping menghemat biaya konsultan juga mempunyai makna simbolis: perusahaan telah siap mengoperasikan R/3 sendiri.
•Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%
•Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal Go-Live
JAWABAN PERTANYAAN KASUS
1.NIBCO memutuskan membeli sistem enterprise resource planning (ERP) karena
a.perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada
b.organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
c.terdapat keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi
d.sistem lama sudah ketinggalan jaman (berumur lebih dari 5 tahun) dan setiap unit bisnis di NIBCO mempunyai aplikasi berbeda-beda dan database yang terpisah-pisah sehingga sistem tidak terintegrasi, akibatnya tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya
e.sistem yang tidak terintegrasi membuat kualitas dan keandalan informasi yang dihasilkan oleh suatu unit bisnis tidak dapat dikomunikasikan kepada unit bisnis lain dengan baik (terjadi disconnects)
2.NIBCO memilih pendekatan big bang daripada pendekatan bertahap 3-5 tahun seperti yang diusulkan oleh perusahaan konsultan karena
a.Secara keseluruhan pendekatan big bang lebih hemat daripada pendekatan bertahap, baik dari segi waktu (dalam kasus disebutkan big bang lebih hemat waktu 1.000 hari dibandingkan pendekatan bertahap) dan biaya (dalam kasus disebutkan pendekatan bertahap akan meningkatkan pengeluaran biaya sistem informasi, biaya konsultan)
b.Adanya kekhawatiran dari NIBCO bahwa pendekatan bertahap akan menyebabkan perusahaan mengalami kejenuhan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Berdasarkan pengamatan tim NIBCO, beberapa perusahaan yang menggunakan pendekatan bertahap (disebut go-slow) ternyata tidak sukses
d.Pendekatan big bang memungkinkan NIBCO untuk lebih cepat memenuhi kebutuhan pelanggan, kebutuhan bisnis dan meningkatkan daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah.
e.Pendekatan big bang merupakan pendekatan yang high risk tetapi high reward
3.Pro dan kontra pendekatan big bang dan pendekatan bertahap
Pendekatan big bang VS Pendekatan bertahap
ProBIg Bang:
a.High risk – high reward
b.Dari sisi biaya, secara keseluruhan big bang akan lebih murah dibandingkan dengan bertahap
c.Dari sisi waktu, big bang lebih singkat sehingga perusahaan dapat lebih cepat beroperasi dengan sistem baru
d.Dari sisi tingkat pengembalian investasi, semakin efisien waktu dan biaya dalam penerapan sistem akan semakin cepat waktu pengembalian investasi
e.Big bang merubah total sistem yang lama pada saat bersamaan sehingga perusahaan tidak perlu memelihara 2 sistem bersamaan (sistem lama dan sistem baru)
Pro Bertahap:
a.Dengan bertahap, maka apabila terjadi permasalahan atau kegagalan dalam penerapan sistem, biaya yang dikeluarkan tidak terlalu besar
b.Jika ada permasalahan yang timbul, dapat segera langsung diperbaiki
c.Memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan diri perlahan-lahan dengan sistem baru, sehingga tidak langsung kaget dengan sistem baru
Kontra BIG BANG:
a.Jika gagal maka biayanya sangat besar dan sangat merugikan perusahaan
b.Perubahan total sistem dapat menimbulkan friksi antar unit bisnis dan perlu komitmen dan motivasi yang sangat kuat dari perusahaan untuk melaksanakan
c.Dengan perubahan total, bisa menimbulkan perasaan kaget dan tidak siap dengan sistem baru.
Kontra Pendekatan Bertahap:
a.Dengan pendekatan bertahap, maka perusahaan harus menjalankan sistem lama dan baru bersamaan, sehingga ada tambahan biaya yang cukup besar
b.Pendekatan bertahap bisa menimbulkan kejenuhan bagi perusahaan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Semakin lama tahapan penerapan sistem, semakin besar biayanya.
Jika menjadi pimpinan NIBCO maka pendekatan big bang karena
a.Pimpinan dan karyawan NIBCO punya komitmen dan tekad yang kuat untuk melaksanakan penerapan sistem baru
b.Berdasarkan pengamatan, ada beberapa perusahaan yang melaksanakan pendekatan bertahap, tetapi tidak berhasil. Sehingga daripada menghabiskan biaya banyak maka lebih baik menggunakan big bang, walaupun high risk tetapi jika berhasil maka akan menjadi kebanggaan tersendiri dan menunjukkan bahwa perusahaan mampu.
4.Pro dan kontra pendekatan triad of managers
a.Pro:
-pendekatan triad of managers mewakili semua unsur dari sistem teknologi informasi yaitu business process, people dan information technology
-apabila ketiga manajer ini dapat bekerja sama dengan baik, maka semua masalah yang timbul dapat diselesaikan bersama-sama dan dapat melihat semua isu dari berbagai sudut pandang (sudut pandang teknologi, proses bisnis dan perubahan dalam manajemen) sehingga setiap keputusan yang diambil telah menggambarkan semua unsure dalam perusahaan
b.Kontra
-Menimbulkan perbedaan persepsi antar pimpinan proyek sehingga jika tidak cepat diselesaikan dapat menghambat pelaksanaan proyek
-Jika salah satu kegiatan dari tiga proses tersebut tidak berjalan sesuai jadual maka dapat menganggu kegiatan di bagian lain, di dalam kasus disebutkan kegiatan konsolidasi pusat distribusi yang terlambat membuat penerapan proyek ditunda.
-Setiap ada permasalahan maka harus dibicarakan bersama-sama yang bisa menghabiskan waktu karena ada 3 sudut pandang yang berbeda.
5.The TIGER Project Team ini memiliki 3 tim inti yaitu:
a.Business Process Team (dipimpin Scott Beutler)
-Business review roles
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka Manajer yang punya pengetahuan mendalam tentang bisnis untuk mengidentifikasikan isu dan menyelesaikan konflik yang timbul
-Power user roles
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
-Businees system analyst roles
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
b.Technical Team (dipimpin Gary Wilson)
Gary Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk. Tim ini terdiri dari orang-orang yang mengerti teknologi sistem yang lama maupun sistem baru yang akan dikembangkan
c.Change Management Team (dipimpin Jim Davis)
1.Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan
2.Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
3.Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
4.Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training yang dibutuhkan.
6.Keterlibatan 7 manajer kunci dalam proyek SAP R/3 bagi NIBCO merupakan faktor sukses karena:
a.Hal tersebut menunjukkan komitmen penuh perusahaan untuk mencapai kesuksesan penerapan SAP R/3
b.Manajer-manajer kunci yang terlibat dapat memberikan saran dan ide-ide baru dalam penerapan sistem serta menyelesaikan permasalahan yang timbul.
c.Dengan pengalaman dan keahlian yang dimiliki para manajer tersebut, akan membuat setiap keputusan yang diambil mencerminkan semua aspek dalam perusahaan
7.Kritik terhadap Change Management
Change Management yang cepat merupakan implikasi dari metode BigBang yang diterapkan NIBCO dalam pengimplementasian ERP R/3. Perubahan manajemen yang cepat akan menimbulkan resistance to change pada karyawan. Perubahan manajemen seharusnya dilakukan secara bertahap, karena untuk merubah pola kerja yang sudah ada dan sudah menjadi budaya kerja organisasi sangatlah sulit.
8.Kritik terhadap rencana konsolidasi pusat distribusi NIBCO dalam rangka penerapan sistem ERP:
Rencana konsolidasi pada pusat distribusi NIBCO yang merupakan konsekuensi dari pengimplementasian sistem ERP akan meningkatkan resiko kegagalan pengimplementasian ERP, karena pada kasus ini konsolidasi dilakukan pada saat kondisi organisasi yang belum benar – benar siap. Contohnya budaya kerja yang belum disiplin dan belum adanya keseragaman data yang disebabkan perbedaan aplikasi sistem yang sebelumnya digunakan oleh masing – masing unit bisnis. Hal ini berimplikasi pada saat melakukan konversi data ke dalam sistem ERP. Selain itu, adanya anggapan dari beberapa personel di setiap unit bisnis bahwa hasil dari perubahan sistem yang akan dilakukan tidak lebih baik dari sistem lama menjadi salah satu faktor yang menambah tingkat resiko kegagalan implementasi sistem ERP.
Critical Review terhadap NIBCO’s BigBang :
Keberhasilan NIBCO dalam menerapkan sistem ERP (SAP R/3) dengan metode BigBang yang mempunyai resiko tinggi dipengaruhi oleh beberapa hal :
1.Adanya komitmen yang tinggi dalam melakukan perubahan, hal ini ditunjukkan dengan adanya keterlibatan dan keikutsertaan top menagement dalam melaksanakan perubahan sistem. Koordinasi yang dilakukan oleh top management telah mengikutsertakan atau mewakili tiga bidang utama yang terkait dengan proses perubahan sistem.
2.Pimpinan tim adalah orang yang berpengalaman dan kompeten dibidangnya, serta didukung oleh anggota tim dalam mengambil keputusan. Contohnya, Gary Wilson telah berpengalaman selama 20 tahun di bidang sistem informasi serta didukung oleh 30 spesialis sistem informasi di departemen IS NIBSCO.
3.Transfer knowledge yang baik sudah terjadi antara konsultan (IBM) dengan Perusahaan (NIBCO), sehingga tidak menimbulkan ketergantungan perusahaan (NIBCO) terhadap konsultan (IBM). Hal ini dapat dilihat bahwa NIBCO dapat menyelesaikan pengimplementasian sistem ERP tanpa ketergantungan harus didampingi oleh konsultan (IBM).
4.Manajemen NIBCO sadar akan adanya suatu perubahan yang lebih dari sekedar perubahan sistem, tetapi juga adanya perubahan manajemen, termasuk proses bisnis perusahaan.
5.Tim pengembangan sistem baru di NIBCO telah melakukan persamaan mindset pada karyawan ( goal congruent ) sehingga karyawan dapat menerima adanya perubahan sistem yang baru beserta implikasinya.
Faktor lain yang cukup signifikan dalam menunjang keberhasilan NIBCO adalah:
1.NIBCO telah berhasil meminimalkan resiko dari “resistance to change” yang biasanya terjadi pada karyawan saat penerapan sistem baru dengan pemberian insentif.
2.Tim pengembang proyek ditempatkan pada suatu lokasi khusus dan strategis, yaitu berdekatan atau terhubung langsung dengan para senior manajer perusahaan, sehingga setiap usulan yang diajukan oleh tim pengembangan proyek dapat diberikan keputusan (setuju atau tidak) dengan cepat oleh senior manajer. Selain itu, mereka juga diberi fasilitas ruangan yang mendukung untuk brainstorming, serta sarana penghubung seperti pager, email, sehingga mereka tetap dapat terus saling berhubungan satu sama lain.
• Tanggal 30 Desember 1997 merupakan tanggal Go-Live bagi NIBCO, Inc. sebuah perusahaan manufaktur katup dan pipa berukuran menengah yang berkantor pusat di Elkhart, Indiana
•Pada tahun 1996 NIBCO memiliki lebih dari 3.000 karyawan dan pendapatan tahunan sebesar $ 461 juta
•Meskipun banyak konsultan NIBCO menyarankan untuk tidak mengesahkan pendekatan big bang, rencana untuk berubah ke SAP R/3 di 10 pabrik dan 4 pusat distribusi baru di Amerika Utara pada saat yang sama
•Proyek berjalan selama 15 bulan dengan biaya US $ 17 juta dan melibatkan seperempat manajer senior NIBCO untuk bekerja penuh, termasuk kepemimpinan triad: mantan VP operasi (Beutler), direktur pelayanan informasi (Wilson) dan mantan direktur kualitas manajemen (Davis)
B.COMPANY BACKGROUND
•Perjalanan NIBCO menuju tanggal Go-Live dimulai 3 tahun lalu, ketika usaha perencanaan strategik yang signifikan diambil dan pada saat yang sama tim lintas fungsi dibebani dengan rekayasa ulang proses rantai supllier perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
•Salah satu keputusan penting dari usaha-usaha ini adalah organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
•Setelah pembicaraan awal dengan beberapa perusahaan konsultan, manajemen puncak membawa Boston Consulting Group (BCG) pada Agustus 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan rencana sistem informasi strategik untuk memenuhi tujuan bisnis baru.
•Persetujuan diantara tim manajemen NIBCO adalah perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada.
•Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi.
•Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem yang terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun
•Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada Januari 1996 dan memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru
•Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi yang disebut enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi informasi terbaik yang akan mendorong perusahaan bergerak ke depan.
C.INFORMATION SYSTEMS AT NIBCO
•Empat sistem utama mendukung order entry, manufacturing, distribution dan accounting functions
•Unit bisnis telah membeli paket sendiri untuk beberapa aplikasi dan pabrik juga menjalankan versi mereka sendiri berupa paket perangkat lunak manufaktur dengan database yang terpisah
•Pada saat penelitian oleh BCG, terdapat ketidakpuasan yang tersebar luas berkenaan dengan fungsi dari lingkungan sistem dan data, karena terdapat bermacam-macam pintu untuk mengakses dan berbagai macam database
•Staf pengembangan sistem menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membangun custom interfaces antara sistem dan mencoba untuk memecahkan masalah “disconnects”
D.THE ERP SELECTION TEAM
•Pada awal 1996, Beutler membuat tim lintas fungsi untuk menyeleksi paket ERP
•Tujuh paket ERP dievaluasi secara mendalam, kekuatan dan kelemahan setiap paket dipetakan dalam matrix evaluasi.
•Salah satu keputusan kunci, apakah akan memakai yang terbaik dalam keuangan dan solusi rantai pemasok diantara database atau apakah akan memilih satu sistem ERP yang mengintegrasikan semua modul
•Beberapa anggota tim merasa bahwa rekomendasi BCG untuk penerapan ERP secara bertahap 3-5 tahun bukanlah pendekatan terbaik untuk NIBCO
•Anggota tim juga mengamati bahwa beberapa perusahaan yang menggunakan fase pendekatan “go-slow” ternyata tidak sukses
•Pada bulan Juli 1996, tim seleksi ERP merekomendasikan ke executive leadership team (ELT) bahwa NIBCO akan membeli sistem ERP tunggal yaitu: SAP R/3
•ELT mendukung rekomendasi untuk menerapkan R/3 secepat mungkin-menarik semua orang dari kegiatan bisnis untuk fokus pada proyek ini dan langsung dikerjakan
•Rencana pembelian R/3 dan penerapan big bang kemudian dipresentasikan ke dewan direksi NIBCO, dewan direksi memandang bahwa pendekatan big bang sebagai pendekatan dengan skenario risiko tinggi- hasil tinggi
•Kontrak ditandatangani yang terdiri SAP untuk modul FI/CO, MM, PP, SD dan HR dan untuk kira-kira 620 pemakai.
E.THE TIGER TRIAD
• Ketika rekomendasi big bang disahkan, Beutler memulai untuk fokus pada proyek implementasi R/3
•Tim R/3 disebut tim TIGER: Total Information Generating Exceptional Results.
•Proyek dilukiskan sebagai harimau yang mengaum dengan semboyan “break away” melambangkan kebutuhan untuk secara dramatis melepaskan diri dari infrastruktur dan proses yang lama.
•Segitiga melambangkan kepemimpinan triad dengan tanggung jawab pada teknologi (Wilson), koordinasi bisnis (Beutler) dan perubahan manajemen (Davis)
•Ketiga pemimpin ini menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membahas isu yang timbul, keputusan utama yang akan diambil, keputusan masalah teknis,dll
•Rex Martin sebagai sponsor eksekutif untuk tim dan juga dipandang sebagai raja proyek, tanggung jawab Martin untuk memastikan bahwa VP mendukung proyek.
•Ketiga pimpinan memberi informasi kepada Martin mengenai isu utama dan Martin akan menghilangkan penghadang jalan.
•Dengan tiga variabel kunci: waktu, jangkauan dan sumber daya, jadual tidak dapat dinegosiasikan, proyek harus sudah selesai pada akhir tahun 1997
F.SELECTING AN IMPLEMENTATION PARTNER
•Tim NIBCO yang memilih vendor perangkat lunak ERP bertanggung jawab untuk menyeleksi rekanan. Ini merupakan saat yang kritis bahwa perusahaan konsultan pihak ketiga mendukung keputusan NIBCO untuk melakukan pendekatan big bang, yang diketahui berisiko tinggi.
•Setelah mempertimbangkan beberapa perusahaan konsultan, IBM dan Cap Gemini terpilih sebagai finalis karena mempunyai kekuatan: NIBCO siap dengan IBM karena perangkat kerasnya, tetapi Cap Gemini kuat dalam hal program perubahan manajemen. Akhirnya tim memilih IBM
•Kontrak dengan IBM ditandatangani pada akhir Agustus 1996 meliputi konsultasi implementasi, konsultasi perubahan manajemen, konsultasi teknis, infrastruktur
•Konsultan dengan keahlian pengembangan ABAP dan pengembangan pelatihan akan ditambahkan jika diperlukan
•Transfer pengetahuan dari konsultan ke NIBCO merupakan bagian dari kontrak sehingga karyawan NIBCO dapat menjalankan R/3 sesuai dengan tanggal Go-Live
G.SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM
•Tim inti proyek TIGER terdiri dari 3 tim proses bisnis, tim teknis dan tim perubahan manajemen
•Setiap tim proses bisnis mempunyai 7 atau 8 anggota dengan tanggung jawab utama pada setiap bagian modul R/3 yaitu : (1) penjualan/distribusi, (2) pengendalian keuangan, (3) manajemen bahan baku/perencanaan produksi
•Karyawan NIBCO dalam tim proses bisnis memainkan peran sebagai berikut
a.Business review
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka
b.Power user
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
c.Business systems analyst
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
•Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk
•Infrastruktur yang baru akan menghubungkan lebih dari 60 server dan 1200 PC dalam suatu WAN
•Kemampuan teknis yang baru juga diperlukan untuk melakukan scanning bar-code untuk produk dan fungsi pemberian label juga akan diterapkan sebagai bagian dari perubahan manajemen pergudangan.
•Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training
yang dibutuhkan.
•paket R/3 akan diterapkan dalam bentuk ‘vanilla’ yang pada dasarnya tidak ada penyesuaian, karena niatnya adalah tidak untuk mencoba menyusun kembali R/3 seperti sistem yang lama
•Proyek ini melibatkan ¼ manajer senior dalam pekerjaan penuh ( 7 dari 28 direktur terlibat penuh)
•Setiap tim proses bisnis didampingi oleh 2 analis sistem bisnis, analis memastikan bahwa penerapan secara teknis sesuai dengan perencanaan.
•Konsultan IBM ditempatkan di setiap tim proyek, anggota tim proyek dari IBM akan membagi pengetahuan mereka bukan hanya agar NIBCO dapat membuat keputusan yang cerdas dengan R/3 tetapi juga melakukan transfer pengetahuan kepada anggota inti tim NOBCO.
•Konsultan dari SAP juga terlibat dalam proyek ini termasuk BASIS dan konsultan keamanan
•Anggota tim lain bertugas untuk mendokumentasi perbedaan antara proses bisnis lama dan baru dan membantu dalam hal load master data dan pengujian.
•Proyek berlangsung selama 15 bulan untuk menyiapkan sistem ERP
H.WORKING IN THE TIGER DEN
•Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam satu lokasi di lantai satu kantor pusat NIBCO
•Kantor dirancang dengan prinsip keterbukaan dan ruang serta perabotan yang mudah dipindahkan
•Terdapat ruang rapat terbuka yang luas, yang digunakan untuk pertemuan dengan seluruh anggota tim, karyawan NIBCO, perancang sistem dan tim inti pelatihan selama proyek berjalan
•Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan tersendiri yang dirancang sesuai dengan keinginan mereka.
•Direktur tim proyek menggunakan ruang yang khusus, jadi bekerja tanpa ada privasi di ruang terbuka bersama dengan semua anggota tim memerlukan penyesuaian. Ini merupakan kesempatan untuk melakukan perubahan manajemen.
I.FINAL PROJECT PLAN
•Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan kepada ELT dan Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997
•Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari perkiraan pada pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena pencantuman biaya perubahan manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak masuk dalam anggaran.
•Rincian anggaran adalah
a.Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3
b.Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan
c.Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan
•Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek yaitu
a.Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar USA tidak termasuk dalam penerapan big bang
b.Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4 dan proyek R/3 melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi tinggi.
•Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah
a.Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian organisasi dapat mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya proyek tersebut.
b.Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif perusahaan yang lain pada dasarnya akan tertahan.
•Manajemen juga tahun bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan perusahaan maka semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini.
•Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa kriteria.Opsi saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.
J.ACHIEVING THE MILESTONES
•Proyek dilaksanakan dalam 4 tahapan besar yaitu persiapan, analisis, desain dan implementasi
•Karena peralatan yang dibeli sedikit maka tim sistem informasi membuat beberapa peralatan untuk membantu proses dalam manajemen proyek.
•Peralatan ini memberikan anggota tim untuk mengakses dokumen proyek yang terakhir dan untuk mengukur dimana hubungan mereka dengan milestones proyek
•Anggota tim bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dari mana saja mereka inginkan (menggunakan laptop), hal ini memberikan sinyal adanya komitmen baru dari NIBCO untuk membantu karyawan untuk meningkatkan waktu mereka lebih baik dengan menggunakan teknologi informasi
K.BUSINESS RESPONSIBILITIES
1.FINANCE AND CONTROLLING TEAM
•Terdapat 2 konsultan dari IBM yang tugasnya membantu pembuatan modul pengendalian untuk biaya produk, pusat akuntansi biaya dan konsultan kedua membantu pembuatan modul analisis profitabilitas dan pusat laba akuntansi.
•Perubahan proses bisnis yang utama adalah sentralisasi semua catatan utang usaha yang sebelumnya tersebar di pabrik-pabrik.
•Mengembangkan dokumentasi berupa flowchart dan peralatan lain untuk membantu proses transisi.
•Kelompok akuntansi melakukan pemeriksaan setiap hari selama sebulan setelah tanggal Go Live sehingga masalah yang terjadi dapat langsung diperbaiki pada saat masalah terjadi dan menghindari halangan tak terduga pada waktu bersamaan dari proses pelaporan keuangan yang pertama
2.MATERIALS MANAGEMENT/PRODUCTION PLANNING TEAM
•Sejak awal, bagian ini menaruh perhatian pada semua perubahan yang dibutuhkan untuk menerapkan proses dan sistem baru pada pabrik
•Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan sistem yang akan digunakan untuk semua pabrik dan semua data akan dimasukkan ke dalamnya
•Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana dari awal, setelah orang merasa nyaman menggunakan sistem baru, sejumlah fitur yang kompleks dan fungsi yang rumit ditambahkan
•Kegiatan lain adalah pembuatan modul perencanaan produksi dan mempelajari master data dan pengaruh dari pemrosesan secara real-time online
3.SALES/DISTRIBUTION TEAM
•Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar dari penjualan) akan ditujukan kepada karyawan NIBCO
b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk membuat perubahan pada master data pelanggan
•Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan master data pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak didasarkan pada saluran penjualan, tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan antara pedagang besar dan pengecer
•Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya menggunakan green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan mouse dan pemakaian tampilan grafik dalam Windows.
•Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat distribusi yang berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan
L.TECHNICAL RESPONSIBILITIES
•Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk membangun infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk setiap lokasi NIBCO
•Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan pemulihan, pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien.
•Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3: pengembangan sistem, sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
•Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan pengujian menyeluruh yang berat telah dijalankan.
M.CHANGE MANAGEMENT RESPONSIBILITIES
•Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan
•Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
•Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
1.IDENTIFYING THE KEY CHANGES
•Informasi untuk membantu tim perubahan manajemen ditangkap sebagai bagian dari dokumentasi proses bisnis
•Proses dokumentasi tidak akan disetujui sampai unsur perubahan manajemen selesai
•Anggota tim juga ditanya untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan untuk contoh perubahan spesifik
•Kategori dalam perubahan manajemen antara lain pekerjaan baru, otomatisasi pekerjaan lama, penghapusan aktivitas sebagai akibat perubahan proses, pergerakan pekerjaan dari satu bagian ke bagian lain, risiko proses tidak berjalan dengan baik, peningkatan tingkat kesulitan, identifikasi aktivitas baru yang memerlukan orang baru, dll.
2.INTERNAL COMMUNICATION PLAN
•Bagian yang kritis dari usaha perubahan manajemen adalah memberikan informasi dan tetap menjaga jalur komunikasi tetap terbuka antara tim proyek dengan karyawan NIBCO lainnya
•Dibentuk grup fokus yang tugasnya adalah sebagai ‘hub’ dalam perusahaan, memberikan umpan balik dua arah kepada tim dan mereka yang terhubung dengan tempat kerja
•Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri pertemuan bulanan di auditorium kantor pusat (TIGER talks) yang antara lain membahas tahapan proyek, organisasi yang difokuskan pada proses, rencana pelatihan dan pendidikan, infrastruktur teknologi, rencana untuk bagian purwarupa, rancangan pekerjaan/peran/organisasi, isu tahapan implementasi, rencana start up SAP dan status pasca proyek
•Pada setiap pertemuan, tim mencoba untuk mengukur tingkat dari komitmen individu untuk berubah
•Tim juga dapat mengindentifikasi pabrik mana atau pusat distribusi mana yang ketinggalan dan kemudian fokus pada kemampuan karyawan mereka untuk menerima perubahan yang diantisipasi
3.USER TRAINING
•Pemakai sistem menerima antara 8 dan 64 jam pelatihan, tergantung pekerjaannya, pelatihan difokuskan pada cara pemrosesan baru bukan hanya sekedar tugas individunya
•Kehadiran pemakai dalam waktu pelatihan dijadikan bagian dari skema insentif organisasi
N.DELAYING THE ‘GO LIVE’
•Pelaksanaan semula direncanakan pada hari Senin setelah Thanksgiving
•Tetapi tanggal ini terbukti tidak layak karena dua alasan utama yaitu
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan
2.Penyelesaian load master data
•Tanggal pelaksanaan mundur ke 30 hari setelah waktu perpajangan.
•Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk menekankan skenario pelatihan yang lebih fokus pada perubahan proses bisnis.
O.THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997
•Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO, disamping menghemat biaya konsultan juga mempunyai makna simbolis: perusahaan telah siap mengoperasikan R/3 sendiri.
•Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%
•Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal Go-Live
JAWABAN PERTANYAAN KASUS
1.NIBCO memutuskan membeli sistem enterprise resource planning (ERP) karena
a.perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada
b.organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
c.terdapat keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi
d.sistem lama sudah ketinggalan jaman (berumur lebih dari 5 tahun) dan setiap unit bisnis di NIBCO mempunyai aplikasi berbeda-beda dan database yang terpisah-pisah sehingga sistem tidak terintegrasi, akibatnya tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya
e.sistem yang tidak terintegrasi membuat kualitas dan keandalan informasi yang dihasilkan oleh suatu unit bisnis tidak dapat dikomunikasikan kepada unit bisnis lain dengan baik (terjadi disconnects)
2.NIBCO memilih pendekatan big bang daripada pendekatan bertahap 3-5 tahun seperti yang diusulkan oleh perusahaan konsultan karena
a.Secara keseluruhan pendekatan big bang lebih hemat daripada pendekatan bertahap, baik dari segi waktu (dalam kasus disebutkan big bang lebih hemat waktu 1.000 hari dibandingkan pendekatan bertahap) dan biaya (dalam kasus disebutkan pendekatan bertahap akan meningkatkan pengeluaran biaya sistem informasi, biaya konsultan)
b.Adanya kekhawatiran dari NIBCO bahwa pendekatan bertahap akan menyebabkan perusahaan mengalami kejenuhan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Berdasarkan pengamatan tim NIBCO, beberapa perusahaan yang menggunakan pendekatan bertahap (disebut go-slow) ternyata tidak sukses
d.Pendekatan big bang memungkinkan NIBCO untuk lebih cepat memenuhi kebutuhan pelanggan, kebutuhan bisnis dan meningkatkan daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah.
e.Pendekatan big bang merupakan pendekatan yang high risk tetapi high reward
3.Pro dan kontra pendekatan big bang dan pendekatan bertahap
Pendekatan big bang VS Pendekatan bertahap
ProBIg Bang:
a.High risk – high reward
b.Dari sisi biaya, secara keseluruhan big bang akan lebih murah dibandingkan dengan bertahap
c.Dari sisi waktu, big bang lebih singkat sehingga perusahaan dapat lebih cepat beroperasi dengan sistem baru
d.Dari sisi tingkat pengembalian investasi, semakin efisien waktu dan biaya dalam penerapan sistem akan semakin cepat waktu pengembalian investasi
e.Big bang merubah total sistem yang lama pada saat bersamaan sehingga perusahaan tidak perlu memelihara 2 sistem bersamaan (sistem lama dan sistem baru)
Pro Bertahap:
a.Dengan bertahap, maka apabila terjadi permasalahan atau kegagalan dalam penerapan sistem, biaya yang dikeluarkan tidak terlalu besar
b.Jika ada permasalahan yang timbul, dapat segera langsung diperbaiki
c.Memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan diri perlahan-lahan dengan sistem baru, sehingga tidak langsung kaget dengan sistem baru
Kontra BIG BANG:
a.Jika gagal maka biayanya sangat besar dan sangat merugikan perusahaan
b.Perubahan total sistem dapat menimbulkan friksi antar unit bisnis dan perlu komitmen dan motivasi yang sangat kuat dari perusahaan untuk melaksanakan
c.Dengan perubahan total, bisa menimbulkan perasaan kaget dan tidak siap dengan sistem baru.
Kontra Pendekatan Bertahap:
a.Dengan pendekatan bertahap, maka perusahaan harus menjalankan sistem lama dan baru bersamaan, sehingga ada tambahan biaya yang cukup besar
b.Pendekatan bertahap bisa menimbulkan kejenuhan bagi perusahaan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Semakin lama tahapan penerapan sistem, semakin besar biayanya.
Jika menjadi pimpinan NIBCO maka pendekatan big bang karena
a.Pimpinan dan karyawan NIBCO punya komitmen dan tekad yang kuat untuk melaksanakan penerapan sistem baru
b.Berdasarkan pengamatan, ada beberapa perusahaan yang melaksanakan pendekatan bertahap, tetapi tidak berhasil. Sehingga daripada menghabiskan biaya banyak maka lebih baik menggunakan big bang, walaupun high risk tetapi jika berhasil maka akan menjadi kebanggaan tersendiri dan menunjukkan bahwa perusahaan mampu.
4.Pro dan kontra pendekatan triad of managers
a.Pro:
-pendekatan triad of managers mewakili semua unsur dari sistem teknologi informasi yaitu business process, people dan information technology
-apabila ketiga manajer ini dapat bekerja sama dengan baik, maka semua masalah yang timbul dapat diselesaikan bersama-sama dan dapat melihat semua isu dari berbagai sudut pandang (sudut pandang teknologi, proses bisnis dan perubahan dalam manajemen) sehingga setiap keputusan yang diambil telah menggambarkan semua unsure dalam perusahaan
b.Kontra
-Menimbulkan perbedaan persepsi antar pimpinan proyek sehingga jika tidak cepat diselesaikan dapat menghambat pelaksanaan proyek
-Jika salah satu kegiatan dari tiga proses tersebut tidak berjalan sesuai jadual maka dapat menganggu kegiatan di bagian lain, di dalam kasus disebutkan kegiatan konsolidasi pusat distribusi yang terlambat membuat penerapan proyek ditunda.
-Setiap ada permasalahan maka harus dibicarakan bersama-sama yang bisa menghabiskan waktu karena ada 3 sudut pandang yang berbeda.
5.The TIGER Project Team ini memiliki 3 tim inti yaitu:
a.Business Process Team (dipimpin Scott Beutler)
-Business review roles
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka Manajer yang punya pengetahuan mendalam tentang bisnis untuk mengidentifikasikan isu dan menyelesaikan konflik yang timbul
-Power user roles
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
-Businees system analyst roles
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
b.Technical Team (dipimpin Gary Wilson)
Gary Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk. Tim ini terdiri dari orang-orang yang mengerti teknologi sistem yang lama maupun sistem baru yang akan dikembangkan
c.Change Management Team (dipimpin Jim Davis)
1.Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan
2.Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
3.Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
4.Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training yang dibutuhkan.
6.Keterlibatan 7 manajer kunci dalam proyek SAP R/3 bagi NIBCO merupakan faktor sukses karena:
a.Hal tersebut menunjukkan komitmen penuh perusahaan untuk mencapai kesuksesan penerapan SAP R/3
b.Manajer-manajer kunci yang terlibat dapat memberikan saran dan ide-ide baru dalam penerapan sistem serta menyelesaikan permasalahan yang timbul.
c.Dengan pengalaman dan keahlian yang dimiliki para manajer tersebut, akan membuat setiap keputusan yang diambil mencerminkan semua aspek dalam perusahaan
7.Kritik terhadap Change Management
Change Management yang cepat merupakan implikasi dari metode BigBang yang diterapkan NIBCO dalam pengimplementasian ERP R/3. Perubahan manajemen yang cepat akan menimbulkan resistance to change pada karyawan. Perubahan manajemen seharusnya dilakukan secara bertahap, karena untuk merubah pola kerja yang sudah ada dan sudah menjadi budaya kerja organisasi sangatlah sulit.
8.Kritik terhadap rencana konsolidasi pusat distribusi NIBCO dalam rangka penerapan sistem ERP:
Rencana konsolidasi pada pusat distribusi NIBCO yang merupakan konsekuensi dari pengimplementasian sistem ERP akan meningkatkan resiko kegagalan pengimplementasian ERP, karena pada kasus ini konsolidasi dilakukan pada saat kondisi organisasi yang belum benar – benar siap. Contohnya budaya kerja yang belum disiplin dan belum adanya keseragaman data yang disebabkan perbedaan aplikasi sistem yang sebelumnya digunakan oleh masing – masing unit bisnis. Hal ini berimplikasi pada saat melakukan konversi data ke dalam sistem ERP. Selain itu, adanya anggapan dari beberapa personel di setiap unit bisnis bahwa hasil dari perubahan sistem yang akan dilakukan tidak lebih baik dari sistem lama menjadi salah satu faktor yang menambah tingkat resiko kegagalan implementasi sistem ERP.
Critical Review terhadap NIBCO’s BigBang :
Keberhasilan NIBCO dalam menerapkan sistem ERP (SAP R/3) dengan metode BigBang yang mempunyai resiko tinggi dipengaruhi oleh beberapa hal :
1.Adanya komitmen yang tinggi dalam melakukan perubahan, hal ini ditunjukkan dengan adanya keterlibatan dan keikutsertaan top menagement dalam melaksanakan perubahan sistem. Koordinasi yang dilakukan oleh top management telah mengikutsertakan atau mewakili tiga bidang utama yang terkait dengan proses perubahan sistem.
2.Pimpinan tim adalah orang yang berpengalaman dan kompeten dibidangnya, serta didukung oleh anggota tim dalam mengambil keputusan. Contohnya, Gary Wilson telah berpengalaman selama 20 tahun di bidang sistem informasi serta didukung oleh 30 spesialis sistem informasi di departemen IS NIBSCO.
3.Transfer knowledge yang baik sudah terjadi antara konsultan (IBM) dengan Perusahaan (NIBCO), sehingga tidak menimbulkan ketergantungan perusahaan (NIBCO) terhadap konsultan (IBM). Hal ini dapat dilihat bahwa NIBCO dapat menyelesaikan pengimplementasian sistem ERP tanpa ketergantungan harus didampingi oleh konsultan (IBM).
4.Manajemen NIBCO sadar akan adanya suatu perubahan yang lebih dari sekedar perubahan sistem, tetapi juga adanya perubahan manajemen, termasuk proses bisnis perusahaan.
5.Tim pengembangan sistem baru di NIBCO telah melakukan persamaan mindset pada karyawan ( goal congruent ) sehingga karyawan dapat menerima adanya perubahan sistem yang baru beserta implikasinya.
Faktor lain yang cukup signifikan dalam menunjang keberhasilan NIBCO adalah:
1.NIBCO telah berhasil meminimalkan resiko dari “resistance to change” yang biasanya terjadi pada karyawan saat penerapan sistem baru dengan pemberian insentif.
2.Tim pengembang proyek ditempatkan pada suatu lokasi khusus dan strategis, yaitu berdekatan atau terhubung langsung dengan para senior manajer perusahaan, sehingga setiap usulan yang diajukan oleh tim pengembangan proyek dapat diberikan keputusan (setuju atau tidak) dengan cepat oleh senior manajer. Selain itu, mereka juga diberi fasilitas ruangan yang mendukung untuk brainstorming, serta sarana penghubung seperti pager, email, sehingga mereka tetap dapat terus saling berhubungan satu sama lain.
Langganan:
Postingan (Atom)
